年報、季報季總算過去，數據上看起來行業發展依然喜憂參半、陰晴不定，2015年似乎“大局未定”。調整，這個動作依然在進行中。在調整的大隊伍中，有一類應該需要我們給予更多關注，那就是曾經的次高端。
次高端，這個專業術語在調整期貌似已被遺忘，但對于諸多當事企業而言，這個價格帶依然是個欲說還休的話題：降價帶來的效果真的可持續嗎?不降價能不能熬住?另起爐灶的“遠水”能否解近渴?
次高端，你最近過得怎么樣?
次高端，顧名思義，就是在茅臺、五糧液價格之下的那個群體，茅臺五糧液的價格是它們的上限，但它們的價格又在區域品牌之上。從全國白酒市場來看，這是一個處于中間地帶的價格帶，曾經的次高端代表品牌基本都在下面這個表格里。
表：次高端代表品牌
從2013年下半年開始，次高端普遍遭遇強寒流。2013年遭遇寒流的是茅臺、五糧液，這兩個領頭羊的價格急劇縮水，當五糧液的價格縮水至800元后，就開始對次高端形成了擠壓，當五糧液價格繼續縮水至600元時，次高端們的陣營大亂，優勢全無，很多品牌市場下滑厲害，甚至遭遇腰斬。
次高端日子難熬?“尋醫問藥找良方”
次高端對于這些來說都屬于戰略性的產品，更是形象的代表，這樣的沖擊對那些完全依賴次高端的企業來說幾乎是個致命的打擊，即使是不完全依賴的，受到的影響也非常大。綜合來看，這類企業一般采取兩種策略：
第一，出新品。基本策略是在保持原有核心主導產品價格不動搖的基礎上另起爐灶，推出其他新品，典型代表是水井坊和舍得，分別出了水井坊鴻運裝、臻釀八號和舍得酒坊。汾酒的青花汾酒也在去年末推出了15年的新品。不過這些企業的原有核心產品的價格并不是鐵板一塊，在保持了廠價不動搖的基礎上，線下都會增加一定的促銷力度，比如贈送不帶包裝盒的同類產品，或者品鑒酒。
第二，降價。典型代表是紅花郎。從2015年1月開始，紅花郎十年和十五年廠價分別下降了一定的幅度，比如十年的廠價由原來的360元降到了280元。但需要注意的是，紅花郎的這種降價本質上是企業順應了市場而作出的價格調整，因為在紅花郎降價之前，市場上的價格水平已經低于廠價了，1月份的降價只是企業順應了市場價格水平，讓價格體系更加順暢。
五糧液雖然不算次高端，但它的應對之策也頗具代表性，似乎融合了這兩個策略。面對市場下行，五糧液先是推出了低度酒，起效不明顯，隨后又直接在去年降低了出廠價。從現在來看，降價的效果似乎更為明顯。五糧液降價半年后，價格開始微弱反彈。而紅花郎順應了價格變化，在區域市場反彈很明顯，尤其在川渝片區。
但新品在市場的接受度方面還需要時間，水井坊內部一位人士告訴本刊，“消費者習慣了原來產品，新品推廣還需要一定的時間”。不過，這也要看各企業的運行效率，沱牌舍得的“舍得酒坊”推出后，就在各個區域不斷地造勢、造商，進展相對要快一點。不過在新品里，五糧液的低度酒也有驚喜。39度、42度五糧液上市18個月就實現了18億的銷量，全國基礎網絡布局也已經完成。
藥方一：搞新品?下延須慎重
不管是出新品還是降價，企業都有自己的考量，而且這會是一個比較艱難的決策。對于以次高端產品樹形象的企業來說，面對目前的局勢，完全可以將這些次高端產品束之高閣，把精力放在其他價位上，但如果次高端占比較高，對其的策略選擇就是非常慎重的事情了。
長期以來，白酒企業在推新品方面的傳統都是往高處走，不斷地推出高價位產品，比如水井坊在“井臺裝”基礎上推出“典藏”、之后又推出“箐翠”，其目的就是為“水井坊”品牌不斷地做加法，提升品牌含金量。
而在現實困境下，這些品牌不得不往下走，不過他們往下走的路線是對原有品牌的直接下延、開發，而非啟用新的品牌或者新的系列。這種對原有品牌的直接下延或開發其本質上是一種“品牌變現”，是對原有品牌的一種“開發”，是把產品長期以來積累的品牌力進行變現的做法。從品牌理論角度看，這是對品牌做減法。
比如像“水井坊”這樣的品牌，長期以來其價格定位、消費人群是很鮮明、精準的，新品的出現和價格的下延將會模糊其原有定位，讓消費者無所適從。
“品牌變現”有風險，運作需謹慎
“品牌變現”是有風險的，在實際運作中可能會有幾種結果：其一，新品推廣順利，原有品牌定位不再精準，而變成系列化，形成區域品牌那樣的“母品牌”;其二，新品推廣順利，但原有產品被原有的目標消費者拋棄，或者新品推廣不順利，消費者仍然堅持原來的選擇。不管怎么樣，“品牌變現”都是一種危險的選擇。但是，為什么區域企業在下延的時候就沒問題呢?
因為長期以來，類似今世緣、白云邊這樣的區域企業，企業名稱和母品牌名一致，母品牌已經變成了具有任意擴容的“變形金剛”。這樣的母品牌給消費者的印象是“大企業、可信賴的身邊好友”，不同的消費群可選擇該品牌不同價位、不同副品牌的產品，消費者對此是坦然接受的。
但水井坊這樣的品牌，其形象非常鮮明，消費人群也是很明確的，容不得模糊。當然，水井坊向上走是可以的，向下走卻風險重重，事關企業今后的發展大計。水井坊之所以面臨今天這樣的被動局面，主要是在長期運營中缺少產品線的“安全意識”，把寶都押在一個品系上�；蛘撸词褂羞@個意識，但對新品系的推廣缺少必要的戰略決心和投入。“賣好賣的產品”是所有銷售團隊的偏好，所以在新品推廣上企業高層必須在戰略層面形成重視。
藥方二：玩降價?小心滑出次高端陣營
次高端是應高端酒而生的，兩者緊密聯系，只要高端價格穩定，次高端價位就浮出水面了。所以筆者的看法是，降價是應一時之急，日后不能忘了繼續漲回來、漲上去。因為次高端這個價位是天然存在的，企業必須抓住。
次高端的天然性源于白酒市場的價格不均衡性。眾所周知，茅臺、五糧液這兩個品牌其實一直是跟隨著全社會消費水平提升而漲價的，當然區域品牌價格也在升級，這兩者的升級理論上說是同時發生的，但卻不均衡。這種不均衡主要是源于兩個因素。
次高端“趁勢搶占”生存空間
首先，茅臺、五糧液是通過對原有產品的直接漲價來實現產品升級，而且它們每年都在漲價，有時候一年漲多次。而區域品牌是通過新產品來實現產品升級的，中間當然需要一個品牌培育過程，這個過程往往需要三四年甚至更長一點的時間。
其次，在這兩派一起升級的過程中，因為升級“引擎”不一樣，也導致了時間差的出現。對于茅臺、五糧液來說，它們主要靠品牌力提升價格，但是區域品牌的新品一開始基本都是靠渠道推力來實現產品的市場拓展。但是價格越往上走，高端消費群對品牌力的要求就更苛刻，這樣，渠道推力在價格越來越高的時候效用卻越來越低。
我們發現茅臺、五糧液漲價越來越輕松，而區域品牌往上走卻越來越難。這樣，這兩個力量中，一個跑得太快，另一派暫時又跟不上，最終兩派之間有個較大的空白區域。正因為這樣的不均衡性，使得茅臺、五糧液和區域品牌之間的價格差距拉得越來越大，這個價格差距就是“次高端”孕育的土壤。
不管怎么根據實際市場來降價，企業都必須確保自己的產品在次高端陣營里，不能掉出這個陣營。從2015年的春節酒市來看，茅臺零售價1000元左右，五糧液600～700元價格已經穩定住。
如果2015年，這個價格還能穩定下去，且有所反彈，那么次高端價格帶就能得到定位，定位的坐標就是五糧液的價格。那么在區域產品的優勢價位和五糧液之間，取一個中間段位就是次高端的價位，即300～500元。在這個區間，我們采取系列化的做法更為安全，才能進退有據。
