上市企業最大的痛苦莫過于要保持不間斷的高增長，否則就會因為成長性不足被投資者拋棄。無論一家企業市值有多大，一旦增長停滯下來，股票就會面臨橫盤，甚至是下跌，而隨之的異議與負面信息可能就會隨影而至，給企業增加許多不確定的風險，推而廣之，無論是民企的資本流動性還是國企的政績需要，其實除了上市企業，大量的民企與國企領導人也都在為“增長”而焦慮。
經濟增長率=勞動投入貢獻+資本投入貢獻+生產貢獻(效率改善、技術進步、規模效應)【陳春花《管理的常識》】
這是經濟增長率的共識，由于涉及到社會生產宏觀問題，范圍比較大，我們稍微縮小簡化理解一下，就能夠得企業如果要獲得增長要么提高人的產出，要么提高資本的產出，要么提高效率的產出。
人與資本的貢獻很好理解，前者就是當下很火的“996制”，通過增加人員的工作強度來提高產出，后者則是通過不斷追加資金來獲得更多的產出，而在實踐過程中，企業更多的增長問題其實是在生產環節的貢獻問題，生產是一個很大的概念，我們可以繼續來簡化理解，分別對應到流程的優化、技術的升級與規模的優勢等幾個方面，我們在下面會結合酒企來逐一論述。
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人的問題可以這樣理解：由于中國酒類銷售的周期性問題，同時考慮到酒企的生產環節相對技術門檻較低，所以中國酒企的用工大多是本地化、臨時合約與計件制，因為這樣的制度設計能夠降低企業的招聘與管理成本，這本質上是節約企業用工成本，提高勞動貢獻的角度考慮。
資本的問題可以簡化理解為：企業為了增加產出而進行的增值投資，其實很多酒企實施多元化戰略，包括發展進軍飲料等產業，就有新業務的資產增值考慮，這里可以是土地、設備等固定資產，也可以是資金的周轉率等。比較顯性的就是一些酒企進行股權、期貨等投資，也可以看出企業對于自身資金的增值投資，特別是結構性存款，以及出于對外友好關系的需要進行的銀行儲蓄。
正如上文所說的那樣，對于大多數酒企而言，由于企業勞力與資金的限制(雖然酒類是眾所周知的現金流充裕的行業，但是現代社會又有幾人不缺錢呢?)導致企業想要保持增長更多的還是在生產貢獻層面的規劃。
酒企的流程優化是指對于整體生產、存儲、運輸、與銷售的環節中對于生產資料的利用率的提升問題。
酒企的技術升級涉及到產能以及組織管理中的提效問題，在實踐過程中更多的是對于現金生產與管理技術的引進。
酒企的規模優勢主要體現在品牌、產能、渠道與市場的影響力程度，特別是品牌與渠道的優勢規模能夠為企業獲得更多的競爭優勢，這里包括授信、資金與議價能力。
以上是作者對于保持酒企增長的簡單梳理，也是為了下面這些觀點做鋪墊：
一、中國酒企的持續增長核心還是產業鏈的控制程度。
中國酒的產業鏈涉及到上游的農業生產到下游的消費者培育，競爭到最后其實只是在“品質”與“服務”兩個層面的角斗，前者提供概念，包括有機、健康、綿柔、低度、年份、窖藏等等，后者灌輸理念，用合適的手段與方法去說服消費者接受與認可。
所以如果酒企要保證持續的增長就要向上延伸掌握上游的優勢資源，包括產區等，下游通過渠道滲透到消費者的場景中去，譬如體驗館等。
二、規模優勢的強化程度是限制酒企增長的重要條件。
酒企的持續增長特別容易遇到“瓶頸期”，那是因為酒企的地域性特征(包括品牌與渠道效率)限制了其擴張的最大半徑，3-5億、10億、30億都是比較常見的坎級，這即要求酒企在獲得一定的規模優勢之后要尋找新的破局點來打破路徑依賴，轉換為新的增長方式，這種增長方式短期內一定是爆發式的增長，甚至是十倍、二十倍的擴容。
這是因為規模優勢一定被規范化就容易規律化，而這種規律化不再是原有企業對于市場的簡單占有，而是基于市場運作模式的總結、提煉與運用，它是底層邏輯，普適性更強，一旦與企業的文化與組織(相匹配的)結合，必然是指數級的發展。
三、資本化的策略歸根結底還是要轉化為品牌價值提升。
近幾年中國酒的消費趨勢，無論是渠道碎片化、品牌多元化還是消費場景化，根本是中國的人口結構發生了變化。大量的新興消費人群的出現徹底顛覆了中國酒類消費習慣，改造了消費路徑，而這些消費軌跡的背后無論是價格升級還是品質回歸，根本是物質極大豐富，甚至是過剩之后對于產品屬性之外的品牌偏好差異導致的，集中表現為社群化。
在很大程度上品牌價值賦予了品質背書，因為品牌優先能夠減少顧客的選擇成本并且強化群體歸屬感。所以即使酒企通過資本化實現了資金的充裕以及組織的重塑，也要明白必須把這種相對優勢快速的聚焦到品牌的價值提升層面，這樣才能夠在戰略頂層完成企業的可持續發展。
這就好比一棵樹，人是土壤，資本是水源，但是決定了這棵樹能否長大還取決于當地的氣候環境，這里包括陽光、溫度等;同時如何長得挺拔健美的樣子，更加取決于這棵樹是否具有旺盛的代謝能力與偏好基因，代謝能力就是效率問題，偏好基因則是企業戰略方向。
謝謝大家，一家之言，不足之處，請多包涵。
