如果要尋找，那么就有一系列創造市場傳奇的大單品鏡頭在我們眼前快速閃過：銀鷺旗下的“花生牛奶”、養元集團的“六個核桃”、康師傅的單品冠軍“紅燒牛肉面”、廣藥集團的紅罐“王老吉”、飲料帝國娃哈哈的“營養快線”、貴州茅臺的“飛天茅臺”、五糧液的“水晶裝52度”、洋河的“藍色經典”、承擔瀘州老窖50%利潤任務的“國窖1573”等等。

在中國食品業集體跨入“大單品時代”之際，酒業也隨之伺機而動。在白酒“黃金十年”，更多的酒企是在通過依賴品牌延伸而壯大，而隨著行業走向深度調整期，越來越多的酒企開始關注單品的培育和打造，尤其是大單品，它被認為是企業穿越調整期的核心戰略基石。

分析看來，企業通過采取資源聚焦策略打造大單品，可以快速在區域市場中形成強勢競爭力，進而搶占市場。不過，凡事皆有利弊，單品制勝市場之后，“困境”也將隨之出現。

大單品在成就一個品牌和一個企業之后，伴隨著過度依賴單品策略，最容易遭受競爭對手的反擊，過分集中在某一個價位，也預示在喪失其他價位上的消費群，外加超級單品的生命周期到來，企業規模必會出現瓶頸。

在業內大聲呼喊“大單品制勝一切”的狂熱下，酒類企業需清醒地認識到聚焦大單品后面臨的“困境”。

資源聚焦留下“隱患”

在尚未形成有效影響的區域市場，依靠大單品完成強力突圍，堪稱是企業開拓市場最好的方法。大單品不但可以形成較大的銷量，同時還能帶動品牌提升，樹立企業形象。

祭出“單品制勝”策略，也有望快速超越對手。選擇一個有影響力的產品，運用企業營銷和傳播的手段，如果操作得當，能夠快速搶占優勢地位，成為整個區域市場上的主打產品，進而更大程度上超越競爭對手，贏得了市場份額上的話語權。

不過，盡管大單品在幫助企業突破市場上有著不可估量的作用和威力，但也因企業經營過度聚焦，會給未來發展留下隱患，到了一定階段必須進行適當的調整。我們注意到這樣一個現象，當前，在東亞和東南亞地區擁有較高知名度和產業規模的食品業巨頭統一集團(002220)正面臨著沉重的業績壓力。根據集團最近發布的2014年財報，在過去的一年里，統一凈利潤為2.855億元，較上一年同比下降68.8%。以方便面和飲料兩大業務板塊風行中國大陸食品業的統一集團為何會凈利潤大減七成?根據《華夏酒報》記者綜合各方面的觀察得知，統一大單品戰略失效，是其業績頹廢的最重要原因。

據悉，當下統一集團除了在方便面業務上文章來源華夏酒報嚴重落后于競爭對手康師傅外，支撐公司飲料業務的包括阿沙姆奶茶、統一冰紅茶等幾個爆款產品，近年來逐漸增長放緩，導致了整個業績增長乏力。此前，統一也意識到了主打產品面臨的瓶頸，大單品戰略逐漸失去對業績的貢獻之后，公司先后推出了海之言等產品，雖有不錯表現，但目前對業績貢獻還是很少。

這種現象可以對照于行業。在白酒行業內，徽酒軍團的大部分品牌都曾采取過聚焦超級單品的策略，這使得它們在區域市場中十分強勢，區域內部但凡擁有大單品的企業，都能占有一席之地，不過，也是因為這個原因，安徽市場出現了“一年喝倒一個品牌”的怪現象，有些品牌強極一時但最后趨于“沒落”。

這應該是大單品操作模式的“隱患”。對于某些企業而言，一個大單品往往意味著公司的一切，無論銷量再好，無論在市場再有競爭力，一旦這個產品出現問題，將直接禍及企業，進而導致公司的銷量出現嚴重下滑。

在本輪行業調整的前兩年，這個現象表現得尤為嚴重。有些過往主打高端品牌的企業，其核心競爭力是長期瞄準政商務市場的大單品，是公司業績的主力。但隨著調整帶來的高端市場萎靡，核心產品市場動銷困難，企業的業績便一路下滑，更重要的是受制于資源長期集中，短期內結構調整效果并不好，因此公司最終業績出現巨虧。

打造大單品有助于推進企業在短期內快速發展，但從長遠來看，對企業未來透支的風險也不容忽視，酒企應有預判性地進行調整。

“盲目”操作不利創新

很多人只看到了“大單品”在市場上體現出的“王者之風”，但并未意識到大單品策略的適用性。并非所有企業都適合大單品操作，并非所有階段都要押寶一個產品，盲目操作將會帶來如下的“困境”：

首先，對于中國成功企業來說，似乎永遠不能避免“山寨”的干擾。大量抱有機會主義的企業看到前方某款產品爆紅后，馬上會啟動超乎想象的山寨能力，對企業產品進行各方面的“跟風”和“模仿”，最終嚴重傷害了原有產品的品牌形象。

大單品似乎是這種現象的最大受害者之一，它受到同業“山寨”的可能性相當高，我們甚至可以在某種程度上說，“被山寨”似乎是大單品必然面臨的宿命。一旦單品取得了突破性的成功，勢必會成為同業對手的競爭目標，層出不起的相似新品批量出現，單品市場運作困難隨之加劇。

這一“宿命”般的安排，還包括可能抑制企業本身新品的推廣，因為長期聚焦大單品的價位和營銷模式、組織，企業的種種觀念容易僵化，給企業新品推廣加大了難度，更可能會導致企業無法獲取創新的活力。

除了“山寨”的影響，我們還看到大單品與所有產品一樣，都有一定的生命周期。在導入、增長、成熟之后，必然面臨著衰退的過程。當大單品的威力發展到極致，企業將面臨發展創新阻礙。往往在遇到這樣的“天花板”后，不能夠再次進行創新，業績放緩、虧損的情況隨即出現。

也有很多企業在大單品取得了壟斷性的市場份額后，開啟了“大單品群”的打造，這一創新現象值得鼓勵，不過對企業成本投放和短期業績，都是一定的考驗。

第三，大單品的打造是廠家主導的工作，極易因廠家操之過多而削弱了經銷商的力量，最終影響了整個品牌的長遠發展。

以茅臺和五糧液為代表的大單品制勝模式，在行業內尚不能復制使用，畢竟兩大行業巨頭的實力不是其他酒企能夠比肩。茅臺、五糧液這樣的廠家主導推廣大單品模式，在資源投入有巨大的優勢。

實力較弱的酒企通過區域大單品的打造，一方面是面臨廠家投入過度導致的資金緊張;另一方面，這個過程中，再次強化了廠家主導市場的能力，再減弱了經銷商的話語權。從而導致廠商嫌隙再次升級，不利于廠家和經銷商的創新合作，更不利于在省外市場的開拓。

限制企業規模

對應“大單品”在行業內的突破效應，業內還流傳著“群狼戰術”。這個模仿自然界群狼生存法則的戰術說的是，在白酒行業競爭中采取多品牌、多產品和多經銷商的策略，以狼的性格搶占市場，各個擊破，瀘州老窖、郎酒、西鳳都是“群狼戰術”的經典演繹者。

分析來看，作為兩個引領不同企業走向成功的戰術，二者沒有孰優孰劣之分。有不少企業在大單品運作上付出過慘重代價，也有很多的企業在“多子多福”中長久迷失。它們都不具備普遍適應性，更不可能適用于每個企業。

兩者在操作中會互相轉換。酒企往往會在單品突破成功后選擇向“群狼戰術”靠攏，進而涌現了“大單品群”;長期實施“群狼戰術”的酒企在后期也會調整到“單品策略”。企業會突出主導產品，根據市場情況，整合一批跟不上廠家發展形勢和理念的經銷商，淘汰一些利潤率差和不盈利的產品，確立和主推幾個核心產品，以完成品牌形象的再塑造。

由此看來，無論是“大單品”還是“群狼戰術”都沒有錯，沒有誰“好得很”，也沒有誰“糟得很”。選擇哪種產品線策略，更多是依靠企業實力、品牌溢價能力以及企業運作市場出現的實際情況。

有業內人士甚至反對將押寶“大單品”看成一個行業潮流，“不能看到可口可樂和王老吉紅罐涼茶大單品成功后，就認為這是商品成功的秘訣”。

企業到底該如何恰當地選擇產品策略?有業外人士給出我們這樣一個參考的依據：根據消費者購買行為特征來決定，對于消費者購買時高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰略;對于消費者購買時低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰略。

另有一個飽含哲理的諺語對我們也有啟示。韓國第一位女總統樸槿惠曾在訪華期間說過，“要想走得快，就一個人走;要想走得遠，就要一起走。”企業要向獲得快速發展的突破，不妨嘗試打造大單品策略，要想持續走下去，就需要“群狼”齊頭并進。

前段時間，有一款光瓶酒引起了行業的廣泛關注和探究——牛欄山陳釀，在2013～2014年度，創下了銷售2000萬箱的神話。“牛白瓶”的神話是不可復制的，它有很多偶然性的因素。但它是可以借鑒的，它有很多必然性的邏輯。在如何打造大單品方面，北京順鑫農業股份有限公司牛欄山酒廠常務副廠長陳世俊表示，大單品在打造上要與企業品牌定位結合，兩者表達的內涵要一致，不管大單品如何有效，離開了品牌定位之后就是虛的。

“企業品牌最重要的就是定位問題，一味地跟風定位，市場上流行什么，就把產品往熱點方向轉換，使得產品找不到當初的品牌痕跡，這是很危險的。”陳世俊對《華夏酒報》記者說，做產品(大單品)很容易，但與品牌定位結合很關鍵。