山東作為白酒產銷大省，雖然白酒品牌眾多，但魯酒的品牌影響一直與容量、產能難成正比，在經歷“孔府宴”、“秦池”輝煌后，魯酒板塊進入深度整合期。省內名優品牌依靠區位、地緣文化優勢，穩扎穩打實現本土稱王，景芝立足濰坊、古貝春雄霸德州、趵突泉穩坐濟南、康王傲視肥城、花冠技壓菏澤，其中業績最好的魯酒品牌也就在30億左右徘徊，與周邊的蘇酒、徽酒板塊相比，相差甚遠。魯酒從輝煌走向沒落的主要原因是其營銷轉型不到位，市場反應機制遲緩，錯失了白酒發展的黃金十年，“散而多”成為魯酒板塊前一階段發展的典型標簽。
2018年6月山東省政府出臺了《關于加快培育白酒骨干企業和知名品牌的指導意見》，文件表示將全面推進實施省內白酒品牌提升計劃，山東省將培植2家主營收入過百億元的全國白酒領袖品牌，培植5家企業主營收入過30億元全國白酒知名品牌，培植20家企業主營收入過5億元全國白酒區域品牌，魯酒的振興與發展迎來了新一輪契機。
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山東政府對白酒骨干企業的的大力支持推動了省內白酒品牌集中化的步伐，景芝、花冠等名優品牌表現活躍，正加速推動品牌全省化戰略布局，精耕市縣級市場。省內名優品牌的發力，也直接影響到了諸多縣級中小型白酒品牌的生存和發展，多縣級白酒品牌的大本營市場相繼失守，面對全國名酒下沉和省內名品精耕，中小型企業該如何守好自家的一畝三分地，搭乘新一輪行業調整東風實現有效突圍?
1、與名優白酒品牌相比，縣級品牌短板非常明顯，主要體現在三個方面：
短板一：造血能力不足導致抗風險性低
受制于產品結構，缺乏核心單品支撐，核心市場主力產品檔位往往被競品攻陷或蓋帽，企業渠道掌控能力較弱，絕大多數企業處于微利階段，企業的運營也是如履薄冰。面對競品市場前期大量的資源投入，往往束手無策，只能眼睜睜看著自家市場不斷被競品所蠶食。
短板二：品牌張力不足導致產品結構上行受阻
名優品牌掌握了主流優勢媒體資源，如央視、衛視廣告、優質戶外媒介、參與大型事件營銷等，省內名優品牌具備了強大的品牌策劃能力以及多元化的品牌傳播的途徑，區域性白酒品牌的傳播途徑方式往往局域于少量的戶外硬廣和終端生動化物料投放等層面，品牌影響力有限。這也間接阻礙了區域性中小型企業品牌力的提升，以及產品結構的升級，產品結構低端化已然成為縣級中小型白酒企業發展的通病。
短板三：組織勢能弱導致營銷創新能力低!
縣級品牌在企業人才儲備上要遠低于名酒品牌，尤其是中高管理層的營銷水平有較大差距。“抓大戶、放大力度促銷、不斷開發新產品”這些飲鴆止渴的促銷模式還在被很多小微企業所延用，企業缺乏市場精細化運營的操作意識，同質化的資源競爭讓小微酒企苦不堪言。
2、山東白酒很多區域性市場，都面臨著高端市場被全國名酒壟斷，腰部市場被省級名優品牌瘋狂擠壓，低端市場被東北酒和二鍋頭抄底的尷尬境遇。企業的生存和發展雖然受到了嚴重威脅，但也有企業在本土市場抵御名酒入侵取得了卓越的成果，與外來品牌相比，本土中小型企業自身也具備了無可比擬的兩大核心優勢。
優勢一：本土品牌地緣文化優勢
所謂“一方水土養一方人”，區域性品牌借力地方性的文化和風俗習慣，構建本土地緣壁壘，阻擊外來競品。因為只有特定區域、特定環境下的酒企，才最了解當地消費者真實的文化、情感訴求，這是其他外來品牌無法復制和模仿的。作為區域性酒企，有效將地緣文化與營銷戰術進行戰略整合，在企業品牌傳播、產品識別、價格定位、消費體驗等環節充分挖掘、融入當地的地緣文化，從而保持企業的核心競爭力。
優勢二：本土品牌戰術化靈活化優勢
名優白酒企業因為市場規模，溝通效率，管理流程等原因，一時無法改變在特定區域或環節上的操作方式，從而可能喪失原有的競爭優勢。中小白酒企業在資源分配上，通過聚焦，有望實現單點突破，在特定節點內通過產品聚焦、區域聚焦、人力聚焦、品牌聚焦來彌補自身在資源不足的短板，從而在某一要素上超越對手。在市場實際操作中，中小型地產品牌與市場黏合度最高，對當地市場動態變化的洞察也最敏銳，能依托市場需求及時性的調整優化戰術策略，確保了市場政策的實效性。
3、中小白酒企業在面臨與省內名優白酒企業的競爭中，無論在品牌勢能還是資金實力都是處于明顯弱勢，如果貿然進行資源的互換，很容易因為內耗而衰。那么，作為中小型酒企在與名優品牌的博弈中，該如何利用自身地緣文化優勢、以及戰術優勢去抵制外來品牌的侵蝕，構建區域市場壁壘?諫策戰略咨詢認為：還是應該從產品、渠道、品牌、組織四個緯度來做系統性應對。
緯度一：打造核心大單品，掌控腰部核心檔位控制權，打造高性價比產品;
魯酒板塊省內競爭格局加劇，主要體現在兩個緯度：
Ø 次高端價格帶：100-300元/瓶省酒新藍海，未來魯酒寡頭格局競爭的核心板塊;
Ø 腰部檔位：400元/箱的大眾化白酒消費主流價格帶，抵御省內名品入侵的核心價格帶;
基于區域性品牌的特性，中小型企業的發力點應在于核心腰部檔位。通過渠道政策、集中企業、經銷商和渠道終端力量，拉升市場產品結構升級。沒有大單品，企業的發展就沒有主心骨，在區域市場就缺乏話語權，與企業的品牌形象是息息相關的，同時也是區域性品牌生存和發展的命門所在。
其次，企業對于產品品質要有“產品即品牌”的概念認知，打造具備市場競爭優勢高性價比產品，通過大單品逐漸積累核心消費群體，在消費產品的同時加深消費者對于企業品牌的認知，從而擴大品牌在該區域的影響力，可以理解為一個有面到點的聚焦。
緯度二：將地緣品牌的資源、戰術優勢轉化為銷量，加強品牌互動體驗式消費;
很多小微酒企借助地緣文化實現了長足發展，但是地緣文化本身也有局限性，小微企業的發展可以借力地緣優勢，但絕不能只依賴地緣文化。地緣品牌的資源優勢往往體現在當地的人脈資源，政企合作拓展團購渠道、渠道客情維護提升產品推薦、人際網絡延伸“圈子營銷”影響。通過對核心消費人群的掌控，來影響其周邊人群的購買決策和消費行為，加強大本營市場的造血能力。
在區域品牌本土推廣上，一定要比名優企業更接地氣。打好家鄉牌、文化牌、親情牌，將本品打造成能夠代表家鄉區域文化的特色產品，讓消費者時時體會到濃烈的酒香伴隨親情味。如山東大奧酒業將當地“六月六吃驢肉“的風俗與“喝魯酒”關聯起來，被當地消費者口口相傳。再者，品牌推廣活動一定要與企業品牌文化相契合，從而可以加深消費者對于品牌的深度感知，如肥城康王酒業每年贊助泰山登山節，將康王品牌傳播的健康理念與登山節健身向上的主題完美契合。
廠區游作為常態化的品牌推廣方式，通過回廠游的契機與客戶進行深層次交流溝通，充分展現企業的品牌文化、產品品質、服務意識、發展態勢等綜合實力，刺激和調動客戶的感官、情感、思考、行動、聯想等感性因素和理性因素，把關注點放到客戶對文化、產品、服務的體驗感受上，最終促使品牌與消費者產生情感、文化以及價值的共鳴，并通過回廠游的形式推動了封壇原漿酒產品的銷售，為企業增加了業績來源。
緯度三：加強渠道精細化管理，建立大本營市場的品牌、渠道雙壁壘;
本埠市場渠道的精細化管理決定了地緣品牌的縱向深度�？蛻舻姆旨壒芾�、長短促的價盤調控、終端的氛圍營造、業務人員的動態KPI考核管理，這些都是鞏固本土品牌渠道優勢的有效手段。
區域白酒企業的核心優勢在于市場精耕的程度，針對市場實際情況，選擇適合自己市場實際情況的直銷、分銷、直分銷等渠道模式，將渠道進行系統分類，分級管理，明確各自職責，充分發揮各類渠道成員的先天優勢，在達到企業相關要求的基礎上，配套相應資源和政策。例如，渠道商負責分銷商招募和廠家策略對接，分銷商負責網絡開發和售后服務，團購商負責中高檔產品推廣和公共關系維護。
企業在未來年度品牌策略制定時，應統籌全年，以高頻次、高互動率為原則制定對應的品牌推廣計劃，通過低成本、易接觸消費者的品牌推廣形式，根據不同場景進行區分，如路演、練攤等多種方式，交叉同步進行，保證產品活躍度和消費者關注度。最后，為保證上述品牌推廣活動緊張有序展開，保證年度品牌推廣計劃實施落地，企業應加強專業人才儲備，設立獨立的部門，干專業的事情。讓品牌推廣人員為市場一線銷售人員添磚加瓦，進而實現品牌、渠道互動發展，形成在小區域市場的強大共振。
緯度四： 完善組織培養考核機制——建立一支能打硬仗的高執行團隊
區域名酒想要與一線名酒抗衡，就必須學習先進的管理工具和營銷工具，重視人才的培養和激勵，根據企業不同階段的發展需求，企業的人才戰略應同時做出對應布局：
Ø 依據區域不同，確定不同的人才儲備方式。基地市場仍以防守為主，在人才培養方面，基地市場為外圍市場不斷造血、輸血，培養好合格的業務員。而在外圍市場，則區別基地市場的內生型人才培養機制，重點強化組織換血速度和核心骨干人才的穩定，同時增加吸納同行業或相似行業核心、中高級人才的渠道。
Ø 做好銷售團隊培訓機制，人才培養是企業人才儲備中保值、增值的必然要求。在人才培訓時，必須注重培訓與實際工作相結合，注重培訓中各環節的系統性，尤其在培訓制度化和周期性上需要考驗企業的耐心;
Ø 改革企業人才晉升機制。積極實施“以人為本”的人才戰略，樹立了尊重人才、尊重知識的良好企業用人風尚，后期將大膽地選用一批年富力強、有能力、有文化、有經驗的人到重要崗位擔任領導職務，對中層管理部門的人員必要時應采取“公開考核，競爭上崗”，對普通銷售人員實行優化組合。
優化現階段各層級人員績效考核制度，逐步建立黃牌警告和末位淘汰制度。在所得分配制度上，實行對高管人員年薪制或股權回報制度。同時企業內部對重要崗位實行輪崗制，注重培養復合型人才。全方位的人才激勵機制對各個層面、各個崗位的干部員工都實現了有效激勵，有效地調動了員工的積極性。
結語：
在當前激烈的競爭環境下，“重修內功”是區域品牌抵御名酒入侵的不二法則，只有合理利用品牌地緣文化優勢，制定契合市場的營銷策略，穩定有序的推進市場精細化模式，加強品牌互動體驗式消費，有效構建區域壁壘，方可在新一輪魯酒洗牌中占得一席之地。
