安徽是一個區域堡壘特征非常明顯的白酒板塊，業內素有“東不入皖”的說法。但這個說法實際上針對的只是徽酒的主流價格帶，即40-130元左右(以實際銷售價為準)的價格帶市場。
這個市場有兩大特點：一是在一個幅度不到百元的價格帶空間里，每隔10-15元，就有一個細分價格市場，并盤踞著1-2個超級單品�；站频闹髁鲀r格市場實際上是一個密集價格市場，其間已經沒有具備戰略價值的市場空檔，僅余市場縫隙。二是在該主流價格帶內，由于徽酒諸侯圍繞渠道展開了長久且充分的競爭，極大地提高了渠道的進入門檻，甚至形成了相當程度的渠道封鎖，這也是徽酒主流價格帶始終無法被外來酒攻破的根本原因所在。
合肥的價值與地位
在整個徽酒地域板塊中，特別值得一提的是合肥在徽酒中的地位。一般來說，省會城市因人口基數和人均消費力的原因，人們會自然而然的將其與“省級高地市場”劃上等號，合肥也不例外。但除了是“高地市場”以外，合肥對徽酒還有著更為深遠的意義。
熟悉徽酒的人都知道，自1999年安徽口子集團的口子窖5年以78元/瓶(彼時，中國白酒還沒有走出茅臺第二次降價后所開啟的大流通時代，白酒價格普遍處于40元以下)的定價面世并取得巨大成功以來。合肥這個安徽最富裕的城市就成了徽酒諸侯們眼中的香餑餑。此后，徽酒諸侯之間的競爭大多都直接圍繞著合肥展開，然后再在全省范圍內進行復制(如高爐、迎駕、宣酒、古井貢等)，也有少數是以合肥為地域市場的參照來展開的(如金種子)。
可以說，徽酒在合肥的競爭史，根本就是徽酒脫離大流通時代以后的濃縮版發展史。所以，合肥既是徽酒的高地市場，也是標桿市場，是企業的磨刀石，是成功的起點，是必爭之地，是符號般的存在。因此，如果有外來酒能夠搞定合肥，基本上我們也可以認為該外來酒具備搞定安徽的能力。
攻略合肥的關鍵是攻略核心價格帶
事實上，徽酒板塊從總體上說有三個特點：
中檔價位
經過數年的發展，徽酒的主流價格帶被牢牢地拴在40-130元，向下向上都缺少戰略性產品;
中級規模
首先，徽酒沒有百億企業，更沒有全國化企業，徽酒已經錯過了上一輪的全國化機遇�；站�30-50億元規模的企業只有古井貢、口子窖和迎駕貢，15-30億元規模的企業有金種子、皖酒王，10億元規模的企業則是宣酒和文王貢。各酒企之間勢均力敵，在省內的競爭呈膠著狀態。而徽酒更缺少戰略整合基礎，導致徽酒競爭處于低水平狀態;
中型市場
安徽市場的白酒規模在150億元左右，經過多年的充分競爭，導致酒企的戰略空間越來越小，缺少轉圜余地，實現更高銷售目標的難度加大，未來甚至會逐漸變成“不可能的任務”。
根據上述特點，進攻合肥市場的基本策略也就顯而易見了——“上下夾擊(百元以上，40元以下)、中間滲透(圍繞核心價格帶展開競爭)”。當然，要想真正實現這一策略，其關鍵的核心仍在于能否攻占徽酒的核心價格帶市場。
可能嗎?可能。世上本來就沒有無懈可擊的防御，更何況現今的局勢是徽酒表面上在安徽省一隅稱雄，但實際上卻已被其他白酒諸強環伺。“東不入皖”的真相是外酒入皖固然不易，但徽酒自己也走不出去。其所謂的防御戰與“被動挨打”差別不大。
那么下一個問題就是——防御的弱點在哪里?筆者認為，其主要體現在“渠道封鎖”這一環上。
解構徽酒核心價格帶的渠道封鎖
說得直白一點，所謂的“渠道封鎖”，其實就是一種看似不可破壞的“廠商利益結構”。那么，徽酒的“廠商利益結構”是怎樣的呢?這樣的利益結構有什么優點和缺點?又該如何進行瓦解?
其實，渠道封鎖的概念源自一個簡單的市場操作邏輯：企業需要操盤渠道，掌控市場。早期，企業操盤渠道的核心要素是尋找酒企與經銷商的共同利益，進而展開合作。以此為背景所展開的渠道競爭，雖然有渠道壁壘，但不存在渠道封鎖。因為要封鎖是壟斷、是統治，是合作的反面。然而，隨著競爭的加劇，企業操盤渠道的手法從尋求共同利益演變成了更直接的利益捆綁，到了今天，多數徽酒企業與酒商間的關系已經變成了赤裸裸的利益綁架。操盤渠道于是也就變成了封鎖渠道。徽酒封鎖渠道的方法可以用一句話來總結，那就是，綁架渠道商絕大部分甚至是全部的現金流。
據筆者了解，其具體流程大致是這樣的。
第一，推出一款有競爭力的概念產品，配合以具有誘惑力的市場招商政策。比如一定的單瓶酒利潤，有優勢的返利空間等。當然，所有的返利都是白酒產品而非現金;
第二，為保持企業自身現金流的健康度，通過獎懲手段，轉而要求經銷商墊資做小區域市場的門頭廣告、車身廣告或者演唱會等市場推廣活動。同樣的，企業最后核銷支付的也是白酒產品而非現金;
第三，為阻止外來酒進入徽酒版塊，同時也因為板塊內部競爭加劇，酒企需要以買店的形式對核心價格市場的核心渠道，或核心區域的全渠道進行全面封鎖(包括柜臺陳列、門頭和墻體廣告等)以保證競爭優勢。同樣的，渠道封鎖的費用大多由經銷商墊付，企業仍然用產品兌付;
第四，企業競爭的加劇極大地提高了買店的門檻，賄賂營銷愈演愈烈，經銷商墊資的額度越來越大，在終端進行銷量變現的周期也越來越長。經銷商一年到頭被終端商欠款一、兩百萬甚至更多都是很平常的事，其現金流壓力進一步增加;
第五，由于徽酒基本是單品走天下，極易造成消費疲勞和價格穿底，經銷商賺錢越來越難。隨之而來的則是酒企銷量的激增和市場費用的居高不下。為了保證利潤，企業只好進一步追求規模銷量，本來實力就差不多的各企業陷入了一種無止盡的內耗戰，一些企業甚至形成惡性循環，在“超級單品-超級投入-超級份額”的邏輯下泥足深陷，淪為銷量的奴隸。而經銷商面臨的則是不斷地壓貨和更為嚴厲的獎懲措施。一方面為了要銷量，另一方面又要控制經銷商的現金流，避免經銷商因壓力太大而“反水”。到最后，經銷商只好在向企業繳納更多押金的同時把從市場上換回的每一分錢又都全部換成產品;
第六，由于白酒市場有很強的淡旺季之分，而一旦到了淡季，經銷商的資金壓力就特別大。一些經銷商不得已，只好到銀行貸款來兌付人員的工資或分銷商的貨款，部分經銷商甚至到了貸款都解決不了問題的地步，只好去借高利貸。到了這個地步，經銷商連最后抵抗資金風險的手段也失去了，完全淪為了現金流的奴隸，被酒企深度套牢。而經銷商與酒企之間的關系，也已不再是過去的合作關系，而是從屬關系，是統治與被統治的關系。根據筆者長期在安徽走訪的見聞，銷售額過億但卻靠貸款度日的經銷商并不罕見。
需要補充說明的是，徽酒經銷商，尤其是皖南經銷商，業務結構多呈不相干多元化，尤其是市場好的時候，做酒的同時做房地產、民間借貸的經銷商比比皆是。后來，宏觀環境發生變化，房地產、民間借貸包括白酒相繼出現重大問題，極大削弱了經銷商抵抗現金流風險的能力。這也是徽酒渠道生態惡化的客觀原因之一，但主要責任依然是在廠家身上。
渠道封鎖在過去的10多年里為徽酒帶來了極大的“成功”，但也制造并掩蓋了另一些問題的存在，筆者將其總結為四點。一是經銷商壓力山大，廠商矛盾日積月累，平時看似相安無事，實則只待一個爆發的缺口;二是野蠻式增長，泡沫嚴重，使酒企長期遠離消費者，除口子這樣的極個別企業，徽酒多數企業在品牌和品質建設上差強人意;三是營銷戰術缺少創新，在口子創新盤中盤模式后，此后的10多年間，徽酒抱殘守缺，雖然把盤中盤玩得爐火純青，也極大地惡化了徽酒的生態;四是徽酒企業的管理建設不合理，大多數的企業都是人治而非法治，官僚式作風橫行。
這些問題之所以到今天都還沒有完全爆發，與其說是徽酒在渠道制勝上很牛掰，不如說是徽酒商在壓力面前保持了強大的執行力，他們在延緩徽酒危機的爆發上做出了巨大的貢獻。
外酒入皖需要滿足三大要素
以此觀之，渠道封鎖既是徽酒偏安一隅的法寶，也是外來酒入皖的關鍵——只要有具備市場潛力的企業提出并執行一種更科學、更合理的利益結構模式，就有可能打破局面。
在筆者看來，這樣的利益結構原則上必須具備三大要素。
首先是尊嚴，這一點尤為重要，需要放在第一位。無止盡地榨取商家的剩余價值，不是企業該為之事，與商家平等對話，平等合作，才是廠商關系長治久安的基本準則;
其次是現金，不再一味的把經銷商當作提款機，該現金交易的時候就要現金交易，要讓經銷商的現金流逐步恢復健康;
最后是前景，不要以為經銷商的包里有現金就會影響企業對渠道的管控度。高質量的合作是建立在可持續的共同利益之上的。如果能夠判斷與一家酒企的合作是有美好前景的，經銷商又怎么會不忠誠?
所以，我們可以這樣認為，外來酒一旦在上述方面得以突破，并通過滲透優質經銷商的方式擠進渠道的話，徽酒就再難防得住。再考慮到徽酒出省困難以及在省內市場日趨消失的轉圜空間，外來酒每吃掉一口肉，徽酒都會被削弱一分，而如果外來酒再輔以資本并購的手段，“徽酒鐵板”將有可能被徹底的瓦解。
徽酒能否有效防御甚或主動出擊?
最好的防御就是進攻，徽酒也并非沒有主動出擊的機會。當下正值白酒消費者迭代的重大拐點，機遇和挑戰同時降臨到了每一個酒企的頭上。而拐點的出現，也給徽酒企業帶來了新的全國化機遇。事實上，少數徽酒企業已經看到并開始在這方面做出一些改變。比如口子推出的口子美酒，以“現代感覺”為訴求，雖因創新度不夠，目前在合肥市場已經基本看不到身影，既然開了這個頭，口子就沒有罷手的理由;再比如說文王貢，豐聯入駐后，文王貢有先后兩大動作：一是開發青春小酒小米功夫，試水互聯網營銷，二是公布年份酒配方，開了全國之首例。
不過，對于徽酒的多數企業來說，筆者暫時還沒有看到有準備大刀闊斧改變戰略定位的跡象。他們視角傳統，沒有全國化的實力，對舊有的渠道格局更是堅持保守態度。那么他們又該怎么辦呢?筆者認為，消極防守肯定是不行的，只有走“做透安徽，曲線全國”的路子才有希望保住市場。
在具體的做法上，筆者為這些企業總結了六點。
第一是產品結構要升級，要向主力產品的兩端延伸，目標指向徽酒主流價格帶以外的檔位市場;
第二是要在渠道建設上做好優化，要消化過去渠道上的老問題;
第三是要加強品牌建設，不能只做一個虛幻的概念;
第四是要注重品質的改進和風味的創新;
第五是要拿掉官僚主義，給出一個開明的管理體系和工作環境;
第六是要同時防范國內的一、二線名酒企業。
