新零售到底是什么?一開始我是完全不理解的，而且在討論和看報告的過程中，有過越聊越糊涂，越看越迷茫的階段。
至今我基本上把市面上大多關于新零售的內容都讀過一遍，也專門針對這個問題和七八位新零售相關業者深入聊過。但到現在也不敢說懂了，只能把我得到的一些內容，簡化為我能理解的部分分享給各位。
大概三點：新零售新在哪里，為什么現在要做新零售，現在新零售做成什么樣了。
首先，有幾個問題。第0個問題：什么是新零售?這是一句半玩笑話—有線下店，通過線上買東西(更快地)送到家，就是新零售。
第一個問題：新零售“新”在哪?
這張圖，可能大部分人都沒見過，這是一張便利店的收銀機面板布局。只要是日系的便利店，用的都是這種布局。
應該你也看到了，和常見收銀機最不同的部分，是一大排男女12～56的數字鍵，這部分被便利店系統稱為“客層鍵”。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些“客層鍵”，以便來為顧客打上標簽。
日后在進行“購物籃分析”的時候，這些客層信息就會成為一個重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19～35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12～18歲的小朋友這些，都是通過這個“客層鍵”做出來的。
而線上的零售，是先天帶有這種數據優勢的，而且更甚。你住在什么房價的小區;在什么租金水平的寫字樓上班(地址分析);你養不養寵物，單身還是有孩子(過往購物分析);你是否對促銷敏感(促銷關聯分析);你搜過什么瀏覽過什么(興趣分析)。
這些信息是能夠完整地做出每一位購買人的用戶畫像的，然后通過“猜你喜歡”“千人千面頁面”“瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX”等內容，給你推相關的商品，讓你能更高效地買到東西。
目前來說，淘寶是“猜你喜歡”功能做得最好的公司。所以大家應該明白，為什么新零售是馬云提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。
因為任何一個公司或者概念，最后都會落在這個點上：“是否能夠提升整體產業的效率”。比如，阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率 ，滴滴提升了乘客打車和司機找顧客的效率，餓了么提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率……
能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。
那么新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升?從數據運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。
特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的數據上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展，不算新零售。而對數據的應用，也包括對物流供應鏈的整體周轉效率的提升。
第二個問題，為什么現在要做新零售?
一句話，“因為線上紅利沒有了”。
2016年年底2017年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，談到的共同話題就是“過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場”。
因為電腦滲透率、移動互聯網滲透率增長見頂了，該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了、穩了，想再撿漏以小搏大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，有些線上渠道，一個新用戶已經貴到200元，貴到要到線下去找了。
而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司搶走了。
除了藥店之外，快消品和食品等企業業績都在下跌，凈利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，后來是家電，再后來是快消品、食品，同時裝修建材在網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破(徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業20%的交易額)。
基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品(比如生鮮，現在滲透率也就2%左右)。
而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送周期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送周期的。而30分～2小時短配送周期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。
所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。
第三個問題：新零售現在做成什么樣了?
很遺憾，就我來看，現在新零售整體還是剛起步，還沒做出什么樣。而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的愿景。但是到達這個愿景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。
超市業務：華聯超市、三江購物;百貨業：銀泰;線上便利店O2O平臺：閃電購、餓了么;垂直水果電商：易果生鮮 ;自己做的線上超市：天貓超市 ;自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬鮮生。
現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。
目前最常見到的新零售案例(零售品牌端)：
1.盒馬鮮生
進度比較靠前的，安裝量也很可觀。
已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前后場比。阿里也給了很多支持，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。
但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的數據相當健康，其轉化率和復購率都很高。
這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額并不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。
(虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗。)
2.便利蜂
在北京實地看過。生意不錯，但是其新零售的業務程度剛起步。主營業務也只有10家店。
新零售的進度類似于一個開了外賣的便利店，只有掃碼對特定的商品打折、優惠券、充值返現等功能。對數據應用比較少，只能依賴編輯進行內容推薦。
(虧是肯定虧的，新零售這條路子要等待規�；罅繑祿咳搿Ｄ壳叭匀桓癖憷�。)
3.永輝超級物種
在店里賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什么區別?即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。
