深——以往所有成功的深度分銷，其實都是深度營銷!
統一食品的劉新華先生曾經說過：渠道為王，其實成功離不開渠道力、產品力和傳播力的合力。作為渠道為王、鋪貨為基的思路延伸，深度分銷其實也離不開“合力”。
根據我們對以往十年深度分銷的案例考察，基本可以斷定：凡是在深度分銷中，只是做到了往低線深度渠道進行壓貨(批)、鋪貨(零)的做法，就是屬于“耍流氓”。
深度分銷，必須以深度而持續的動銷為基礎。你以為鋪下去就有銷量?2008年以前或許還可以(畢竟從短缺經濟剛轉型過來)，此后大多會被“臆想的需求”氣死，然后回撤。
真正的深度分銷，一定是“壓貨+鋪貨+動銷”，而要動銷，就一定要求廠家的業務人員具有區域市場的綜合操作能力，也就是施煒老師說的“策略能力”——不是光做好渠道，還要做好區域的品牌推進、服務支持，進而激發消費者、實現終端動銷。這叫什么?不是簡簡單單的分銷!而是應該叫深度的“分銷+動銷”，也就是深度營銷!
這方面，可以說90年代一些業務員，反而還要比以往十年部分養尊處優的區域經理做得好;而基于近十年市場環境的改變和競爭的升級，卓越企業會在深度營銷方面建立起更為系統、標準、深入的打法。
勤——這是支持分銷成功的“軟實力”，而且甭管你協銷、直銷、動銷、精銷……都靠這個字做到位!
你信不信，有關銷售和渠道的大部分工具、技巧，別說其他，光《銷售與市場》都差不多講全了。但做不做得到，在個人，就看一個“勤”字;在公司，就看你的組織、機制和高層能否支持這個“勤”字。
大家都記得90年代一個業務員，扛起格力全國銷量的1/6。這個人就是董明珠。她“勤”到什么地步?一個經銷商跑幾十次，人家進了貨還不安心，她自己站到終端去幫人家調研顧客、研究話術、檢查陳列、培訓店員(經銷商往往做不了這么細)……最終才有動銷，經銷商才會主動讓你“壓貨”。
能把這個“勤”字在物欲橫流、挑肥揀瘦的21世紀還能繼承發揚，任何品牌都能從中受益;沒有人天生喜歡市場、熟悉動銷，但勤快一點，跑多了，自然就融進去、就會了。
加多寶今天管控著300多萬個終端，它大約有10000名左右的業務人員，每個人平均下來負責300個終端，基本上每天要跑30~40個終端，其中重點終端還要深度溝通、多次溝通;奧克斯現任渠道總監郁德發，做福建市場時，曾經一天跑過4個縣城……這里面要費去業務人員多少皮鞋、多少汗水，你想想看!這種客情關系才是渠道成功的基礎。
華羅庚講“勤能補拙是良訓，一分辛勞一分才”，這個用到主要通過渠道優勢爭奪市場的本土企業身上，再合適不過了。不過可能要改成：“勤能補拙是良訓，一分辛勞一分銷”。
款——哪里是“渠道為王”啊，私下里就是“現金為王”
中國品牌企業，只要不是國企，上上下下都缺錢。要想發展成品牌，就得做大銷量;要想做大銷量，產品就得跟上;要想產品跟上，后端投入可就大了。所以紛紛向渠道融資。
甭管你是合資分銷，還是直供零售，對不起，到緊要關頭就是先拿到渠道的現金。其實不是誰有貨誰為王，是誰有現金誰為王。為什么大家怕KA，但最后還是先養大KA——銷量大，回款多——慢一點回款要急死人，但能回款是第一位的。
個別行業如家電，誰捆綁渠道誰吃香，誰先下沉誰吃香，因為先到者把渠道的現金都收走了，這時如果有個大KA(例如國美)給我幾個億的大訂單，我一定得先幫襯它，這時是顧不上什么“養虎為患”、“飲鴆止渴”的。
但很多品牌商在上個十年一直沒有想清楚過一件事：就是零售端的現金都從哪里來的?除了貸款，實際上大部分還是來自消費者。從玩“現金”到玩“現金池”，這是一個飛躍。玩“現金池”的商家，無論是零售商還是制造商，在過去十年都能有所斬獲：它們不在乎一筆上面有多少現金“落袋為安”，而是維持自己體內的一個大的現金周轉池就可以了。這就是KA總是急著要低價甩賣、甚至不惜擊穿供貨價格底線的原因。
沃爾瑪的創始人說過：你打八折還有人猶豫，你打六折、五折就絕對會將銷售曲線揚上去。電商就是采取這個策略，網上價格總是要打到線下六折以下——別忘了，這個價格不僅僅吸引銷量，還吸引眼球，產生品牌集聚效應。顧客來多了，不就跟你熟了嗎?十年前國美、蘇寧用的也是這招。
有現金池，你就有機會去向更深的產品線投資、向其他渠道投資。這一點部分品牌商是看透了，這就是上個十年依然有那么多品牌商堅持低價的原因。但是，做低價，做周轉，最大的問題是不能讓渠道“控制”或“綁架”了你。人家零售商有貨架、有空間，蓄積你的現金，但可以掙別人的利潤。
這就必須談到產品更新換代的問題。
代——更新換代，才能有利可轉
在能夠產生動銷的情況下，高利潤就能保證各個渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道結構的穩定性。但沒有一代代新產品，哪來新利潤?
其實，渠道商有時比品牌商還重視產品，好產品真的能讓渠道商激動;零售商更不用說了，上個十年凡是自己開動馬力去上游找獨家產品的店，現在都活得很好，例如抓自有生鮮生產鏈條的永輝超市，重視自有品牌服飾的銀泰百貨，通過貼緊戰術做自有品牌日化品的屈臣氏。
我記得特別清楚，2007年的時候，其實諾基亞的一些渠道商已經“暗生不滿”了。從生意的角度，他們嫌利潤低;但從專業分銷商的角度，他們總覺得諾基亞老是放不開老款，就算有幾個亮點新品，量也不足。那一年，iPhone開始放貨，它可不僅僅靠產品，要知道，新產品的新價格支撐著渠道利潤，以至于洪流奔騰，流遍千里。
其實產品的更新換代，應對的最大問題就是：顧客的更新換代。上一個十年留下的一個特別危險的問題是：很多行業、企業對沒有自己的“下一代戰略”進行規劃。
拿白酒來說，2008年之后通過概念升級、政商消費，過了美滿的5年市場生活;但面對各種飲料的沖擊，下一代年輕人還如何能夠接受白酒，包括它的概念、包裝、口感等等。從這個方面說，最近兩年誕生的江小白等品牌的確是站在了潮頭。
壹——別忘了司馬遷的話：各種生意的成功，“此皆誠壹之所致也”
上個十年，很多企業都發現了，你再勤快、再有錢，但如果把精力放在了多個領域上面，一樣完蛋。我前面說過的雙星，是在重點發展輪胎產業后，把鞋業積累給逐步丟了;春蘭切入了十幾個行業，把空調主業忽視了;這些80~90年代的故事到近十年仍在延續。
所以，董明珠在最近這十年特別感謝“聚焦專業化”。而且做專業化能給企業帶來延伸的氣質和價值，“靜下心，沉得住，不眼紅，不急躁”，這是格力給渠道商的感覺，其實它來自頂層的專業化戰略。
尤其在近5年，人們的品質化消費升級，商品教育也成熟了，因此特別能親近那些專業化的品牌。
但司馬遷所說的“誠壹”，你要看它用在哪里。你用到某一類產品是“誠壹”，用到一個做產品組合的終端模式，也可以是“誠壹”。其實我感覺董明珠一直念念不忘的就有“零售”這兩個字：格力不斷地推新品，可以維系住渠道商;但市場空間要延伸、要擴大，就需要渠道商延伸、做深，真正主動的“勤”必須要有觀念、理想做基礎的，一部分經銷商賺夠了，就不想玩了，這就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做產品，是兩個問題：只賣一種貨，店鋪是浪費;多賣幾種貨，如何保證關聯動銷?
當年寶潔就發現，自己是工程師創業的產品背景，但做營銷就必須把自己“虛擬”為一個零售商，從零售動銷角度來看產品的延伸和組合。所以寶潔董事長會說：我最關心兩個時點，顧客在店里購買的那一刻，顧客在家里使用的那一刻——兩個都不能丟。
海爾長期與國際零售商合作，它是想通了，所以就像寶潔一樣，能夠多元化。
這里給個提示，最終還是得回到剛才說的“代”上：你有沒有發現，海爾永遠都在說“產品”，是它的工貿公司幾十年不變沒啥說的?不是，它是在抓核心問題，這也是一種“誠壹”吧。
但是，你看公司年報，海爾的凈利潤率比格力要低2個點。從這個現象說到營銷，你就要注意，經濟學鼻祖亞當·斯密早就說過：人從一個工種換到另一個工種，總是要浪費一些時間和成本去轉換。對工人如此，對業務人員也如此。
對深度分銷來說，或者對最終的動銷來說，產品定位和賣點越簡單越好。加多寶就一個產品做到200億，渠道深到3、4、5、6層，但業務動作都不變形——你要想象一下它的業務和渠道在理解和介紹產品時，是多么簡單和有效。而且它內部從品牌到渠道都貫穿了一個理念：所有信息統一、簡單、直接，這才是產生效率的基礎。
