在渠道中心時期，白酒廠家的經營其實很簡單，只要把貨放到渠道，營銷問題基本上就解決了，出貨量=銷貨量，產品銷售是經銷商的事。因此，廠家所謂的營銷工作就是招商。在這個時期，廠家只要簡單地開發出幾款產品，設計好招商政策，然后精心設計并參加一下糖酒會，招幾個經銷商，剩下的就是數錢了。
但是，隨著食品工業的發展和社會文明的進步，產能過剩、互聯互通、清潔發展(反腐)等一系列變化開始出現。消費者的工作地點、生活區域高度碎片化，產品消費選擇指標、選擇范圍和選擇空間高度自由，這就促使原有的消費選擇路徑出現了改變。
魏光華夫婦事件，其實是標志著只要把產品放到渠道就能暢銷的時代的結束。從一定程度上來說，魏光華夫婦是被“白銀時代”所迷惑，他們沒有想到，消費者的有效選擇是二元思維，在購買的過程中只有“選擇與否”，而沒有中間地帶。白酒從“黃金時代”垂直下跌，傳說中的“白銀時代”并不存在。
不管是“500米半徑消費”還是“店主推薦式被動消費”，在互聯網平臺以及白酒產能過剩的沖擊下都已大幅弱化。在消費新思維的推動下，消費者的自主意識增強了，他們現在已經可以對傳統白酒、偽時尚白酒以及企業主自我表達型白酒說“不”!
不同的中心時期，白酒產業廠商互動關系不同
在不同時期，白酒企業和經銷商之間的關系是不同的。
在生產中心時期，產品供不應求，廠商之間的關系特征是經銷商高度依賴廠家，只要產品生產出來，大家就有錢賺;而隨著白酒產能的突破性發展，白酒不再稀缺，擁有特定消費信賴基礎和消費渠道資源的經銷商，成為了白酒產業鏈最關鍵的資源。
渠道中心時期，廠商關系的特點是廠家出產品、出政策(利潤和費用)，業務員搞好客情，剩下的事情就是經銷商負責把產品轉化為商業消費品，實現驚人的一躍!例如在這一時期出現的“盤中盤理論”，就是渠道中心時期廠商關系構建的有效工具。白酒產業的優質資源大都集中在渠道擴展和生產擴張兩個方面，這也促進了白酒規模的繼續擴大和渠道資源的快速發展。
在渠道方面，一方面形成了朝批、橋西、海福鑫、商源等一批優秀的白酒批發商;另一方面則形成了華致酒行、桐徽商貿、茅臺連鎖、五糧液連鎖、銀基等遍布全國的連鎖公司和諸如酒仙網這樣的白酒電商渠道代理商，再加上遍布全國各地的名煙名酒店，白酒產業很快就出現了產品供應和渠道布局的雙過�，F象。
在本屆政府文明化發展和“高流動+ 互聯網”相結合的新生態社會成型的影響下，在這一時期，白酒產業出現了消費氛圍下降、消費群體高度離散、消費主權意識持續增強、消費者選擇空間不斷擴大的現象，從經銷商層面來說，他們已經沒有足夠的能力再度獲取消費者的青睞。渠道中心時期的廠商關系已經失去了存在的意義。
海福鑫事件和魏光華夫婦事件，標志著白酒產業的渠道中心時期已經結束。白酒產業的廠商關系，必須放到消費中心時期的格局下進行探索。
消費中心時期，廠商關系如何構建?
白酒產業主要有生產加工、渠道銷售和商業消費三個環節，在不同的時期，產業發展的難點、側重點不同，產業關系，尤其是廠商關系的工作重心也就不同。
廠商關系構建的目的是為了打通產業鏈，使產業效率最大化。不論是生產中心時期還是渠道中心時期，“產業效率最大化”都是構建相應關系的基本原則, 消費中心時期也不例外。
消費中心時期，廠商戰略發展的三個關系
在消費中心時期，簡單的生產加工和代銷代售已經不能滿足消費者的升級發展需求，消費者打出的大都是“NO”牌。面對產業發展的新形勢，單純的廠家或商家都很難高效地滿足消費需求，所以，為了加快推動產品的商業化跳躍，廠商之間需要在平等尊重、戰略合作的前提下，通過優勢互補和互動發展來推動極致化產品和消費者的對接。
具體來說，在消費中心時期，廠商有三個必須要發展的戰略關系。
關系一：優勢互補，共同推動。在消費中心時期，產業效率化發展的瓶頸是以消費者為中心的產品商業化，無論是廠家還是經銷商，在面對復雜多變的消費需求時，都顯得力有不逮。因此，廠商關系不應該是依賴某一方，而是各自發揮自身的優勢，共同推動產品的商業化跳躍。
關系二：平等尊重，戰略合作。在消費中心時期，一定要改變傳統的“東風西風”論，“平等”、“尊重”、“低調”、“包容”等詞在這一時期顯得尤為重要。
關系三：極致產品，互動發展。在消費中心時期，廠家要偏重于極致產品的開發、消費者互動策略的設計以及渠道商的培訓發展;渠道商則應偏重于極致產品的消費呈現和互動策略的執行應用。
101模式和四個陷阱
所謂101模式，是指可口可樂公司為了掌控終端，在2000年渠道中心時期所設計的一種營銷體系。該營銷體系的特點是“架空批發商環節，直接掌控終端”。其中，第一個“1”指“一體結盟”(將批發商看作可口可樂的一部分);“0”指批發商的零售目標;第二個“1”指“一瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大的批發商和原來的區域配送中心轉變而來。在轉為101客戶后，批發商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”�？煽诳蓸氛降臉I務代表會直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101 客戶在最短的時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。
從表面上看，101模式避免了中間商的壓貨，又實現了終端的掌控，但由于是公司直接營運終端，所以出現了兩個問題。一是人工成本居高不下。這是因為可口可樂不同于大多數屬于個體工商戶的批發商，諸如員工保險、加班補貼、出差、交通費等費用必須支付;二是工作效率并沒有提升，反而出現了不同程度的下降。因為他們不像批發商那樣熟悉當地的人文環境，管理和客情關系的處理上相對靈活，得心應手。因此，可口可樂在中國運行101模式之后，相繼被百事可樂、康師傅、娃哈哈等競爭對手所超越。
而在白酒行業，郎酒集團的老郎酒事業部在“郎哥”項目上率先實施了“101模式”，在這種模式里，老郎酒事業部模仿可口可樂的101系統，致力于構建全新的廠商關系。對于白酒行業來說，這是一種新的嘗試，但同時，其中也面臨這四大陷阱。
