企業并非不能做零庫存，而是該怎么做。管理庫存的最大問題，往往是由于市場預測不準確造成的。假如在這種情況下推行零庫存或供應商管理庫存，實際上是在轉嫁矛盾，其結果是短期得利，換來的也許是更大的中長期損失。

在國內某著名商學院的EMBA課堂上，一位來自美國的大牌教授正在講授“生產管理”，講到興起時，他說道：我不認為當前很時髦的“零庫存”能行得通。他的話音剛落，一位來自國內某大型公司的學員立馬站起身來反駁道：教授，我們公司運用“零庫存”就非常成功，極大改善了現金流，降低了成本。教授追問道：那么實行了零庫存，你的庫存去哪兒了？學員答道：在我的供應商那兒。教授又問：那么你的成本降低了，你的供應商的成本是不是上升了呢？學員道：那我不管，只要供應商的貨不加價就行。

這位教授的話也許有些極端，但仔細回味一下這位學員的邏輯，一些“強勢”企業也許會覺得他講得很有道理，因為這是天經地義的——所謂現金為王，現代企業無不把現金流管理作為重中之重，所以降低庫存乃至零庫存確實是企業應該追求的終極目標。但是，生怕失去“強勢”客戶而整日做著小媳婦的“弱勢”企業，興許會露出無奈的苦笑。那么，那些覺得這一切天經地義的公司真的在這場零庫存的博弈中得益了嗎？

在回答這個問題前，讓我們先來看看供應鏈究竟是怎么回事。圖1是一個典型的供應鏈模型。

對某一企業來說，供應鏈無外乎就是包括了采購、制造、配送和退貨在內的一系列企業活動，而這些都是由計劃來統一協調的。顯而易見，企業的上下游企業就是該企業的供應商和客戶。而供應商又有他們的供應商，客戶也有他們的客戶。所以，除非你的企業是在供應鏈的最源頭(如采礦)，否則你一定會有供應商；除非你是最終消費者，否則你都會有客戶。上述模型隨著你的企業所生產的產品的復雜程度可以拉得很長， 而“你的企業”充其量也就是這眾多供應鏈環中的一環。這條供應鏈上的所有成本加上所有參與企業的利潤和稅收等，“埋單”的是最終用戶。明白了這個道理，我們就不難認識到，企業要做到利潤最大化，最理想的方法是讓這條供應鏈上的所有參與者一起來降低成本從而將利潤這個蛋糕做大。換句話說，供應鏈上的企業都是一根藤上的瓜，大家應該“一致對外”，也就是最終客戶，而不是互相殘殺。

遺憾的是，現實中的企業很少能做到這一點。這是因為現實中的供應鏈會比圖1所示的復雜得多。假如我們將圖1簡化，忽略退貨這一環節，現實中的供應鏈應該如圖2所示。

面對眾多的競爭對手、眾多的供應商和眾多的客戶，企業的經營活動往往就會受制于很多因素，而不是只關注做大整個供應鏈的利潤。但即使這樣，我們還是要鼓勵企業家們要有戰略眼光，因為基業常青不可能靠壓榨供應商，可能有的供應商為了拿訂單，不惜代價，但企業的終極目標都是贏利，在這里虧了血本，最終總要在某處找回來，除非是奔著倒閉去的。

回到零庫存的例子，企業不是不能做，而是該怎么做。管理庫存的最大問題，往往是由于市場預測不準確造成的，要么物料短缺而導致生產線停產，要么物料太多造成呆滯。假如在這種情況下推行零庫存或供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)，實際上是在轉嫁矛盾。試問，你最了解你自己和你的客戶市場，如果連你都管不好自己的庫存，又怎么能指望他人幫你代管并且能管好呢？所以，今天你自己管庫存時遇到的所有問題，你的供應商都會遇到，甚至問題會更大。也許你可以通過合同的方式“威逼”你的供應商在造成生產線停產時賠款，并承擔所有呆滯料費用，這樣短期內你的成本的確會下降。但你那吃了虧的供應商會怎么樣呢？站在他們的立場上想一想吧(要做到這一點并不難，因為你本身就是你下游客戶的供應商)。你的供應商無非會走這樣幾條路：

1、合同到期后不再跟你續簽

這會增加你的成本，而且你要重新選擇、考核、驗證供應商，可能會造成你短時期缺貨；

2、倒閉

造成的結果和上面一樣；

3、偷工減料

這最終也會增加你的質量管理成本，等等。

我們老祖宗講的“己所不欲，勿施于人”就是這個道理：轉嫁矛盾的結果是短期得利，換來的也許是更大的中長期的損失。

正確的方法是：首先我們要運用六西格瑪等管理工具找到庫存管理中的真正問題所在，并采取相應的措施；然后找到真正和你有相同理念的供應商結成戰略伙伴，結合該供應商產品生產的特點，找出最佳庫存管理方法，使得不管是零庫存也好，VMI也好，供應商和你都是雙贏，這樣你才能真正做到利潤最大化。

回到本文開頭提到的EMBA課堂上，那位教授在聽完了學員的敘述后說了一句話：“By the end of day, you have to pay the bill.”用今天的中文翻譯出來就是——“出來混，遲早是要還的！”