五、分銷成員過多。
中間商數量多了，僧多粥少，容易導致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統一;數量少了，分銷網絡的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。給企業在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。
在中國的市場，由于各地經濟發展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區的適應性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風險是十分巨大的。很多原來風光無限的企業轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。
人海戰術不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優化設計，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。
六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。
越過分銷做直銷是企業的無奈，也是企業擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結果。分銷也好，直銷也好，企業通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網絡。執行分銷職能，繞過分銷成員，把產品直接賣給消費者。
對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網絡比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的：
·貨物的風險——直銷是實行現款現貨，還是實行賒銷?現款現貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的;而賒銷所潛在的貨物風險對于企業來說是巨大的;
·人員的風險——員工是否忠誠?當網絡建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網起義”對于企業的傷害是致命的;
·投入的風險——直銷的企業資源投入是巨大的，如果網絡或者產品或者管理出現問題，給企業帶來的損失是致命的;
·反應的遲緩——網絡的增加和辦事處、分公司組織的設置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業的反應遲緩。
直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。
企業強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。
七、遍地撒胡椒面式銷售。
很多企業在分銷渠道的建設上要求覆蓋面越廣越好，區域越大越好。銷售網點遍布全國各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網的時候，企業是否考慮過以下問題：
·企業的銷售管理、市場維護是否能夠跟上網絡的步伐?
·企業有沒有足夠的資源來應付廣大市場的巨大需求?
·網絡建設付出的成本有多高?什么時候可以回收?
·網絡是自己建設的，還是借助經銷商以及眾多的中間商的網絡?
·企業是否有足夠的能力應付網絡突發事件?
·競爭對手的網絡情況是怎樣的?
企業管理不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究，沒有對企業資源的全面規劃，沒有戰略思想的指導，盲目布點、遍地撒網只能招致失敗。
八、盲目傍大款。
大客戶是企業銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個企業銷量的80%是由20%的客戶完成的。——請注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費品企業的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場中，大客戶的區域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業。但是，客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業的談判能力和經銷的條件就越苛刻。如果企業不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。
因為大客戶是以網絡為生存基礎，為核心競爭力的貿易型企業。企業雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經銷條件更加優越，大客戶將無可置疑地轉向對手。
同時，和大客戶合作意味著企業失去或者部分失去對該區域市場的控制、管理權。企業的營銷戰略、品牌規劃很難在大客戶的企業中得到貫徹和實施。在合作中，企業和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發生摩擦。
