宏觀經濟的高速發展，消費結構的持續提升，造就了整個白酒行業近十年的高速發展。除了一線品牌的繼續高歌猛進，二線名酒的高調崛起之外，眾多的區域品牌也借助于整體向好的行業環境，在銷售規模、產品升級、品牌建設等方面有著令人驚喜的表現。
但同時我們也應該看到，對于區域品牌而言上一個階段的快速增長，固然有自身努力和適時調整的因素，但是行業大環境驅動下的自然增長則占據著主導地位。隨著競爭環境的變化，尤其是一二線名酒的全面擴張和區域強勢品牌的“雙向擠壓”，區域白酒品牌的發展將在產品結構的進一步提升、組織管理和運行效率、銷售規模的進一步發展等方面遇到普遍的發展阻礙。
孔府家、秦池的“廣告領先”發展模式;五糧液的品牌買斷發展模式;口子窖的“盤中盤”發展模式;洋河的注重核心消費人群的“消費者盤中盤”模式。如同每個企業的成長和發展都有一套適合自己在階段內的發展模式一樣，區域白酒品牌上一階段的快速發展，也有著一些共性的特征。在外界環境的刺激下，區域白酒品牌營銷意識初步覺醒，這種啟蒙式的覺醒主要體現在產品線的完善尤其是中高檔產品的推廣，品牌意識的加強以及銷售組織的系統構建和管理方面。同時企業體制的轉變也有力的促進了這種覺醒的萌芽和發展。
但是遠景認為，對于區域白酒品牌而言，僅僅是營銷意識的覺醒和對行業內標桿企業營銷手法和經驗的簡單復制是不夠的，競爭環境的改變要求區域白酒品牌必須正視面對的挑戰，并及時以新的競爭要求調整自己的發展策略和方向。本文主要從區域品牌目前所面臨的挑戰，以及實現突破發展的系統策略和具體的實施進行闡述。
一、區域白酒品牌的基本特征
區域品牌不僅僅是以單一的市場范圍來定義的，它還包括企業的銷售規模、品牌的影響力、產品線以及主銷產品的檔位、組織的構成特征等多方面的指標。
1、區域市場范圍特征：
以縣級或泛縣級、地級或泛地級市場為主要的區域市場布局特點。
2、銷售規模特征：
年銷售規模在5億以下，且90%以上集中在傳統區域市場。
3、品牌影響力特征
品牌的來源和構成具有鮮明的區域文化特征。
4、產品線以及主銷檔位特征：
產品在區域市場全線覆蓋，主銷檔位或者要重點打造的檔位以腰部檔位為主(50—100元檔)
5、銷售組織構成特征：
集權式的銷售組織模式。銷售組織的構成和人才的來源以企業內生為主，組織的開放性和人才流動性較差。
二、區域白酒品牌面臨的六大挑戰
1、 行業集中度日益提高的競爭壓力
任何一個行業的發展不外乎經歷四個發展階段：啟蒙階段、跟進階段、整合階段、平穩階段，白酒行業也是一樣，只是由于白酒特有的文化地域性以及地方政府干預行為等因素的影響，白酒行業發展階段的軌跡又有其獨特的特點，跟進階段發展迅猛、整合階段過程曲折。以行業發展階段走在白酒之前同為快速消費品的啤酒為例，目前啤酒市場已經進入行業發展的平穩階段，在這個階段內經過前期的整合淘汰，20%的啤酒品牌控制著80%的市場份額，小的區域弱勢品牌只有破產或被兼并的命運。目前白酒行業正處于行業發展的整合階段，由于白酒行業的特殊性，盡管這個過程相對于其他行業的發展要漫長，但其競爭淘汰的激烈程度絲毫不會由于時間的漫長而被稀釋。
盡管白酒行業目前的行業集中度還相對較低，2008年CR4為14.3%，2009年CR4為14.5%，2010年CR4為14.8%，但是隨著行業的快速發展，尤其是二線名酒的快速崛起，行業集中度不斷提升，消費者、經銷商、渠道資源將會進一步向優勢企業集中，對于區域的白酒品牌而言，可支配和利用的資源將會進一步的減少。
2、 資本運作的競爭壓力
白酒行業的競爭階段正在由渠道競爭、品牌競爭等競爭形態逐步走更高級的資本競爭，資本運作也是行業競爭的最高模式，同時遠景也認為資本也將是白酒行業集中度提高的一種最為快速和有效的方式。我們不僅可以看到帝亞吉歐控股水井坊，維維入主枝江這樣的二線名酒的資本運作行為，我們也更多的看到如健力寶控股河南寶豐，深圳萬基控股孔府家，華澤集團控股陜西太白、山東今緣春等這樣的區域品牌的資本介入行為。資本將在競爭中占據重要位置，這對企業規模和融資能力并不占優的區域品牌的影響是巨大的。
3、 企業營銷推廣的競爭壓力
消費者盤中盤與終端盤中盤的盛行，使眾多區域品牌盲目模仿，將渠道推力奉為真理，導致目前終端費用持續增加，進店費、買斷費、陳列費、裝飾費、節慶費、促銷費等等數不勝數。渠道商的主動地位明顯，企業不僅面臨終端高額費用帶來的資金鏈壓力和前置投入的風險，而且也面臨著優勢資本企業對終端瘋狂的阻截占領。
4、品牌競爭的壓力
白酒的品牌競爭時代正在愈演愈烈，名酒品牌回歸已經成為必然，消費者自點消費的觀念愈加普遍，品牌效應引發的品牌喜好度和品牌忠誠度不僅可以確保市場份額，同時可創造核心競爭優勢保持可持續性健康良性發展。并且大大超過了依靠“擴大生產規模，降低生產成本、壓縮人員工資、提高運輸便捷、降低生產成本”的低成本競爭帶來經濟效率。然而品牌效應的形成不僅需要大量的品牌傳播費用，而且需要獨特優勢的品牌資源，名酒之所以回歸是因為具有非常稀缺的地域、歷史、窖藏、工藝、產地等無法復制的品牌資源，而大部分區域品牌需要去挖掘和創造品牌資源，才能提高消費者對其品牌附加值的認同。另外區域品牌的親民特性，利用其地域文化或風俗在本地市場可以獨樹一幟，值得關注的是大部分區域品牌都是苦于品牌外延力的局限性，即沖出本地市場品牌優勢得不到認可的壓力。
5、管理復雜性的競爭壓力
對于區域白酒品牌來說，“人治”是企業管理中的一個普遍現象，缺乏制度、缺乏系統的監管。企業的管理壓力主要來自于兩方面：外在的市場反應和內在的組織管理。隨著競爭的加劇，首先考驗企業的便是市場決策的速度和快速反應的能力。對于內部的組織管理來說，最大的挑戰來自于銷售組織的不斷優化和外來新鮮血液的補充。在品牌運作初期，基本依靠老板身邊的一竿子人馬，有些人員甚至從車間抽調出來，直接拉上了戰場，干起了銷售。若干年后，這幫子人中的大多數基本成為一方諸侯或區域頭目。如何管理，如何提升，如何實現新老團隊融合成為擺在區域白酒品牌面前的一個命題，簡單的歸納便是如何實現銷售組織構建的原始化、自然化趨向專業化是區域白酒品牌面臨的一大挑戰。
6、國家政策的競爭壓力
宏觀經濟疲軟，煙酒作為公認的暴利行業，成為增加財政收入的重要產業，針對白酒的政策法規不斷地出臺，特別是對區域品牌來說稅收壓力增加。國家和諧社會對酒駕等不良風氣的打擊，特別是對中高檔產品的影響更加明顯;政府限制酒水開支，“反腐倡廉”收緊，禁止白酒專供酒。影響整體核心消費者的帶動作用。新的勞動法的頒布使靠低廉勞動成本過日子的企業舉步維艱;隨著汽油的不斷攀升、路政系統管理嚴格，使企業的配送成本提高，使得區域品牌依靠低價格產品走出本地市場的夢想很艱難。
面對六大競爭壓力，區域白酒品牌應該如何突圍?遠景認為中國的白酒企業尤其是區域的白酒品牌普遍在對戰略和戰術的界定上存在偏差，錯把戰術當成戰略是很多企業的通病，空談戰略而無法有效落地也是行業內企業普遍的表現。因此我們在談企業發展的時一定要將企業的戰略選擇和落地的戰術組合進行統籌的考慮和規劃。
面對一二線名酒和省級強勢品牌的雙向夾擊，區域白酒品牌首先應從戰略層面對自身有一個全面的盤整，理清自身在競爭中與其他競爭品牌相比的優勢，確定發展的方向和戰略的目標，再依據戰略層面的方向和目標，確定具體的戰術組合層面的具體行為。
遠景認為對于飽受夾擊之患的區域白酒品牌，唯有建立和保持自身的核心競爭優勢才是掌握市場話語權的王道。這種核心的競爭優勢可以是產品層面，也可以是品牌或者組織層面的，但真正的具有市場強勢話語權的競爭優勢應是一個系統的綜合——區域的全面領先，進而實現小區域的高占有和區域競爭壁壘的提高。
