本文所要講的區域型酒企特指銷售額在5億以下，大多數的業績多年徘徊在2-3億左右，遲遲不能突破;業績主要來自大本營市場，并通過大本營市場輻射了周邊幾個市場;企業擁有1-2支主力產品，其中大多數企業的主力產品集中在大眾價位。
在行業調整期的前幾年，這部分企業的生存尤為掙扎：主力產品本身有一定的銷量，但是在2012年底開始的“價格大穿底”潮流下，產品價格體系已經全面倒掛，銷量艱難維持;全國名酒和省級龍頭企業不斷繼續市場下沉，產品生存空間不斷減少;行業的分化增長越來越強，導致其與前面對手的差距越拉越大……在主流賽道上，企業被越拉越遠，而個性賽道又遲遲難以找到，一時間，仿佛區域酒企面對生死存亡，卻找不到出路!
要想找到區域酒企的突圍之路，必須剖析區域酒企，找出使其陷入困境的內在癥結，筆者將這些企業面臨的困境稱為“七難”.
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一難：模式僵化或者模式錯位，企業遲遲不能突破。
此類企業不少借助快消品模式打造了自己企業的大眾酒大單品，強調區域密集代理，在市場初期，多代理制的模式，使得產品能夠快速起量。但此類企業缺乏快消品企業嚴格的市場管控機制，產品流行之時便是產品價格穿底之時。產品沒有利潤，沒有經銷商愿意投入市場，誰做市場，其它經銷商把所有政策打入價格，低價沖貨，形成了“誰做市場誰被竄”的惡性循環。大多數企業沒有及時調整模式，或者提前規劃完善的模式保障體系，使得企業賴以發展的模式反而成了制約企業發展的束縛。
部分企業看到了產品升級和消費升級的機遇，也及時推出了中高端產品和次高端產品，但是在運營過程中，受限于以前的成功經驗，用大眾酒的快消品模式，或者早已過時的酒店盤中盤模式運營產品，導致產品升級失敗。不同價位段的產品有不同的運營模式，但是這部分企業受限于各個方面的原因，缺乏正確的模式(抑或表面上采取了新模式，但是執行走樣，走的還是老路子)，導致模式錯位，產品升級難以成功。
二難：戰略不清晰，缺乏愿景，企業無法專注。
大部分企業缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企業老板自己都不相信。更甚者，有的企業連三年、五年規劃都沒有，企業的發展完全是跟著感覺走，走到哪兒是哪兒!
企業缺乏使命和愿景，或者沒人愿意相信使命和愿景，整個公司從上到下就會對企業的未來充滿了不確定，在一個不確定的環境中，就不會有人為了一個目標盡心竭力，為了一個藍圖，所有人心聚在一起，共同努力。在這個環境下，具體到小組和個人方面，自然沒有個人的愿景，缺乏一個長期發展藍圖的指引，個人考慮的更多是每個人的小九九，如何使個人利益最大化。在這樣一個環境下，企業很難做大。
這樣一個脆弱的組織下，但凡遇到一點難題，都會成為企業發展的阻礙。無論企業、組織還是個人，沒有一個明確的方向，就容易不斷地折騰，不斷嘗試新的路徑，淺嘗輒止，無法持之以恒地建設市場，自然難以突破。所以這類企業容易出現：戰略產品經常換，負責人經常換;資源投入完全由市場引導，忽大忽小，沒有規劃;經常出現所謂的“創新”，目的是給回款一個理由;組織經常變化，一年一個樣……
三難：消費者萎縮，面臨優勢企業的“錯維”打擊。
這部分酒企在前一階段打造的優勢產品大多為大眾產品，市場基本集中在根據地為核心的整個地級市。但大眾產品的消費者缺乏忠誠度，一旦產品慢慢淡出消費者的視野，極易被競品取代。而這部分企業的資源大多投入在渠道，所以一旦產品不賺錢，市場自動封鎖產品，從而導致產品退出消費者視野。
在中國通貨膨脹的大環境下，整個社會面臨的是產品價格的上漲，在茅臺、五糧液等超高端品牌的帶領下，整個白酒的消費也發生了大幅度升級。2012年之前，大眾消費價位集中在30元，50元，70元三個核心價位，但是2012年-2016年的行業調整期，使得大批100-120元價位的中高端產品(大多為全國二線品牌和省級龍頭企業)價格跌破百元，大眾產品的消費者趁勢而上，大眾消費價位形成了90元的新價位帶。新的大眾酒格局的帶來的直接影響就是大眾酒價位段的上移，大批的大眾酒消費者轉化成為全國二線品牌和省級龍頭企業的消費者，區域酒企的消費者被切分。由于缺乏百元價位的保護傘，直接導致了區域酒企被更大規模的優勢企業的“錯維”打擊。
