四難：資源投入錯位，價格穿底，利潤微薄。
由于傳統的白酒思維，區域酒企的資源大部分投入了渠道，流行產品價格穿底，利潤微薄，而密集的代理模式，又讓經銷商不敢做過多動作。廠家一旦投入資源，渠道就會將資源打入價格，導致了價格的不斷走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接導致了市場處于等死的僵化狀態。
在整個市場上，雖然企業還有一定的銷量，但是市場的主動權已經被經銷商和終端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由經銷商和終端決定。更為關鍵的是，即使廠家做投入，也會引來經銷商和終端的各種抱怨。各個市場環節之間也相互背離，更多的是價格戰，相互攻訐。
五難：渠道結構不合理，缺乏重點和聯動。
由于主導產品多為大眾酒，所以這類酒企的渠道結構大多為大流通結構，渠道的劃分很原始;另外還有一部分企業積極吸收外部的先進思想，渠道建設大而全，但是卻是各個渠道之間相互竄貨，相互打架，不但沒有起到加速作用，反而成了企業發展的阻礙。
這類企業對渠道的認知大多比較原始，特別是互聯網浪潮帶來的營銷知識獲取的便利性之后，很多人看了幾篇文章(很多文章本身不靠譜)，自以為得到了真解，盲目地推行新的模式。對不同價位段的產品而言，相同渠道的終端、作用和操作重點是不一樣的;對于渠道而言，不同的產品有不同的操作方法;及時有些時候，渠道的作用一致，但是操作手法和重點卻不一樣，很多人根本搞不清楚內在的邏輯，盲目運作，自然導致市場運作的不健康。
企業的組織能力各不相同，市場發展階段的不一樣，即使是相同的模式，重點運作哪個渠道，渠道有哪些重點也不一樣。一個完善的渠道模式，在產品生命周期的不同階段，會有不同的重點和結構呈現。
另外，一個完善的模式肯定是一個閉合環，各個渠道之間的利益分配，關鍵節點的配合必須協調，相互之間能夠配合和制約等等。任何一個環節的改變，勢必破壞整個模式的平衡，導致整個閉合環的崩潰。而區域酒企一般很少完整的理解整個模式，大多截取了其中的幾環，沒有考慮到整個系統的平衡，自然容易導致渠道之間的打架。
六難：品牌追求大而全，缺乏消費者思維
這部分企業因為缺乏專注力，一般會開發多個品系，甚至會有多個品類。所以在宣傳方面，企業恨不得一個畫面，一個廣告語能夠包含所有產品;對于企業有價值的信息，企業恨不得一股腦地塞給消費者。從這樣的思考維度出發，這部分企業在市場上呈現出來的消費者感觀是：不知道企業的主導產品是什么?不知道產品的賣點在哪兒?甚至連經銷商和終端都產生了認知混亂，不知道企業到底主推哪個產品。
由于企業思考的原點在于渠道(這部分企業大多為銷量導向企業，思考原點自然集中在產生銷量的地方——經銷商和渠道)，所以企業除了消費者促銷外，很難圍繞消費者開展品牌宣傳、體驗和教育活動，即使有的企業開展了相關的活動，也極容易被當成各種各樣的換取回款的手段。消費者宣傳、體驗和教育的缺少，使得企業和消費者被剝離，在市場產生阻礙的時候，經銷商和渠道掌控了市場的主動權，企業的產品很容易淡出消費者視野。
七難：組織僵化，面臨名酒下沉之后的組織優勢消失危機。
在這部分企業內部，存在著大量的既得利益者和綿羊，有志者大多因為適應不了環境離職，所以組織陷入了舒適區，安于現狀，不愿意改變，組織嚴重僵化。所以，這部分企業容易出現一個現象：每當有新產品出來，產品還沒流行，產品價格卻早已穿底，市場上充滿了大量的業務人員和經銷商的蠅營狗茍。
企業經過多年的沉淀，業務隊伍嚴重老化，缺乏有素質的年輕隊伍;企業的體制僵化，晉升機制不明確，企業激勵不足，企業缺乏內部的自我改變的動力。這類企業經常出現：一個人員在某個市場服務了多少年，紙面上的工資不高，卻依然在崗;企業的中高層多年沒有變過，企業穩定的可怕等現象。
2012年下半年之后，名酒企業和省級龍頭企業意識到自己在渠道掌控方面的不足，迅速擴充隊伍，不斷進行市場下沉，組織下沉。這樣直接導致了一個結果就是區域酒企賴以生存的小區域內的組織優勢喪失，企業的生存面臨巨大的挑戰。如何在優勢企業組織下沉之后，構建名酒無法達到的組織優勢，是區域酒企下一階段面臨的一個事關生死存亡的大問題。
上述“七難”主要是對區域酒企進行自我剖析之后，限制區域酒企發展的七個困境，只有弄清楚了“七難”的前因后果和內在邏輯，才能對企業的突圍做出針對性的決策。
