即使是99℃的溫水，也依舊不能與沸騰之后的開水等同。在當今互聯網時代，要想成功，必須要做出爆品。有引爆市場的產品和策略，這是雷軍對于小米從0到千億認知的基本打法。
所謂爆品思維就是找準用戶的需求點，直接切入，做出足夠好的產品，集中所有精力和資源，在這一款產品上做突破。
筆者在2017年服務一家華北地區的地產酒品牌，通過運用爆品思維下的三大核心行動法則——“痛點法則”“尖叫點法則”“爆點法則”，三年間將該品牌旗下一款光瓶酒單品的銷售規模和品牌影響力上做到了省內百元以上檔位的“高線光瓶”第一品牌。
一、消費者痛點法則
找風口
從消費者角度思考，風口就是痛點，就是大多數人“最痛”的需求點。需求點一定要滿足市場足夠大、高頻消費、標準化三大原則。
隨著對“三公消費”的持續嚴控，以及經濟的持續不景氣，大范圍的政商宴請場景在減少，小范圍的朋友聚飲和商務消費在增加。這部分場景對應的價位最低是百元以上檔位，甚至到300元檔位，屬于“飲用剛需”。
市場足夠大、消費頻率高，易于流行的特點，決定了這一市場必須采取市場化運作，不適合個性化定制酒模式。
100-300元/瓶檔位是全國性名酒和省級名酒的主要賽道，這類產品的共性是市場容量大，終端利潤透明，市場亟需通過新品逐步緩解利潤不足的問題。而對于受制于品牌因素的區域性名酒，則需要自下而上進行升級。
據此，筆者認為，百元價位是該品牌相對比較容易成功切入并形成規模效應的價位。
找一級痛點
這是一個產品過剩的時代，找到“一級痛點”才是一切產品的基礎，痛點就像金字塔，也分很多級別，而一級痛點就是用戶產生購買行為最重要的一點。對于白酒用戶，一級痛點可以細分為“性價比、高逼格、粉絲模式”三個層次。
經過長時間市場調研、數據分析、消費者訪談，筆者發現，消費者對于追求極致化、性價比遠超過對于品牌和包裝的消費需求。
當時，這家酒企在百元以上檔位有3-4款產品，其中有一款光瓶是其母公司董事長常喝的酒。董事長在當地屬于商業領袖，因此有大量人員托關系到酒廠尋找高品質的產品。
筆者建議企業將此產品在流通市場實現商業化，并在此基礎上做深兩件事，一是高品質表達，持續放大意見領袖的聲音，持續強化高品質背書，比如各種基于酒體品質的國家級評選、各種國家級評委的工作指導等;
另一個是高格調，死磕顏值尋找社會化認同，不斷對這款高線光瓶進行包裝工藝的升級，尋找意見領袖對產品的精進提建議，光玻璃料色透明度就打了30次樣，同時不斷擁抱捆綁其他高逼格品牌的做相互背書。
二、消費者尖叫點法則
產品是1，營銷是0，筆者服務的這款高線光瓶酒，早期市場啟動依靠持續打造消費者口碑。從而逐步切入流通市場終端。
筆者認為，消費口碑的打造就是超越消費者預期，就是在一星級的餐廳享受到五星級的服務，也就是通俗理解的降維服務。
預期的消費者體驗
筆者用全國性名酒企業運作次高端價位的方式來運作這款單品，通過沉浸式體驗營銷的回廠游、深度體驗式的儀式感的一桌式品鑒會、明星加持大型封壇文化節、消費者兩節性及生日關懷式贈酒等，不斷強化消費者體驗感和尊重感。
產品快速迭代，滿足消費者飲用場景
在三年的服務周期內，筆者分別對該產品進行了五次精進，每次精進都同步進行相應的提價動作，保持產品在消費者心目中的價值感，順應消費升級需求，滿足了各個渠道對利潤的需求，保證產品一直有良好的活力。
筆者在不斷提升產品銷量的同時，還對產品品項進行橫向的豐富，做側翼掩護。做為一個單一產品的副品牌，對產品進行縱向的系列化難度很大，且容易分散對現有主力產品的推廣，作為區域企業也沒有能力去多檔位推廣新產品。
筆者從這一維度出發，深度挖掘該產品的應用場景，衍生出禮品場景應用，喜宴場景應用，收藏場景應用，高度自飲飲用場景應用，低度商務聚飲場景應用等。同時開出了禮盒裝、高度裝、低度裝、大瓶裝，禮品小規格裝等包裝，很好地對主力產品價格進行維護，打造了一個以場景應用為思考的橫向產品線，重塑了價格體系，重新激活了產品的生命力。
三、爆點法則
一個產品要想成為爆品，找到消費者痛點是油門，找到產品尖叫點是發動機，引爆用戶口碑是放大器。筆者基于爆品法則，采取了一個核心消費人群，用戶參與感，渠道流行性打造三個層面。
核心消費人群
政務團購時代，酒企習慣性性圍繞傳統的十二類部門進行運作，而商務團購時代，需要打破傳統的權貴消費綁架的思維，結合政企意見領袖多元化的社會功能屬性，重新建立圈層。
筆者認為，應主要從營、建兩個思維維度，構建核心消費者交流平臺。
用戶參與感
首先通過儀式感十足的品鑒會，將品鑒者轉化為消費者，最終需要解決消費者對我們產品的認知度，美譽度，內容擴散和傳播問題。
將品鑒者變為我們的消費者，將消費者變為傳播者。筆者在運作次高端產品傳播中認識到，只有通過社交裂變的病毒式、指數型擴散，才能迅速高效對產品就行傳播和擴散。并在傳播中總結出兩個核心的關鍵點，即消費者“專業感”的建立和消費者“優越感”的建立。
渠道流行性打造
充分以空間換時間，以數量填質量，筆者認為，在商業競爭時代，產品既要在單一市場做深做透，又要在多地區實施爆破，主因就是讓消費者聯動起來。
據此，筆者開發出“新合伙人模式”和區域內終端客戶建立利益共同體，和區域內優秀的核心消費者利益共同體。構建出一個擁有渠道壁壘和消費者壁壘的新通路，保證了整體渠道力的活力。
