前一段時間白酒上市企業公布了2019年的年度財報和2020年一季度的季度財報，在白酒上市公司發布的財報上可以清晰的看到行業的集中度在加快，經過一年的“洗牌”，白酒企業的對抗賽愈演愈烈。在2019年年報中，筆者對比18家白酒上市公司業績數據發現，一線品牌業績繼續強勢增長，“茅五洋瀘”以1744.9億元的營收總額，占據整個白酒上市企業總營收的73.24%。而省級強勢品牌中，在謀求進行全國化的同時加強深耕大本營市場和穩價策略，在全國化擴張上快速起勢。生命力相對薄弱的企業業績上的負增長，也直觀透露出酒企沒有全國化思維或者沒有省酒思維的區域性酒企，在未來的行業競爭中將會被進一步擠壓。
而另一組數據，更是對于白酒行業集中化加劇的真實寫照，國家統計局數據，2019年，全國規模以上釀酒企業數量為2129家，同比2018年的2546家減少418家;累計產量達到785.9萬千升，同比減少0.8%;
業內人士指出，中國白酒市場已進入以品牌實力決勝負的兩極分化時代，“頭部化”愈演愈烈，具體表現為營收和利潤份額顯著向少數名酒集中、規模以上企業數量加速減少、不同梯隊間的企業量級差距拉大。對于一些創新能力差、抗風險能力弱且沒有開拓能力的區域性小酒廠來說接下來的2020年決定企業生死的一年。
未來的白酒行業將進入到“頭部競爭”的時代，是全國名酒的下沉與區域強勢品牌的省級酒企的競爭，區域強勢酒企在面臨一線名酒下沉必須要在品類創新、品牌升級和營銷模式創新等方面做出差異化競爭，而這就是我們常說的新省酒系統競爭戰略。
一、何為新省酒
筆者認為要成為新省酒企業，首先在需要滿足兩個必要條件：一是有一定的市場體量，在一個省份或者區域內本身就屬于較為強勢的酒企之一;二是具有強勢的市級大本營市場，滿足了兩個必要條件后，作為新省酒企業需要在創新和升級上進行深度的思考和實踐，才能在未來的白酒行業競爭環境下面對一線強勢品牌的強勢下沉制定出系統競爭戰略。
二、新省酒系統競爭戰略模型
現在的白酒行業的競爭是系統模式的競爭，是企業全方位能力的比拼，尤其是白酒行業競爭已經進入到一個全新的競爭環境，如果只是渠道做的好，而品牌弱會被消費者逐漸拋棄;如果有好的產品和渠道，但在互聯網環境下還是一味的守舊傳統的操作模式則會被時代所淘汰。
新省酒的競爭將是與一線名酒在市場上進行正面的競爭，不僅是產品力、品牌力和渠道力的競爭，更是企業軟實力的競爭，下面筆者將從品類創新、品牌升級、模式升級方面為大家詳細解讀新省酒的系統競爭戰略。
01、新省酒系統競爭戰略模型---戰略規劃
酒企在現在的行業環境下有沒有發展潛力，一個重要的考量就是企業是否制定了具有前瞻性且實際可行的3-5年戰略規劃，這也是新省酒產品規劃、市場布局的重要依據。筆者接觸的很多中小型酒廠幾乎都不重視3-5年戰略規劃，或者即使有規劃，在實際運作市場還是按照經驗來，想到哪做到哪。
作為新省酒企業需要根據行業趨勢以及企業自身發展定位制定合理且可執行的3-5年規劃，戰略規劃不僅需要確定企業的未來3-5年的戰略定位，更需要細分到銷量目標、市場規劃、產品戰略、組織模式等各方面。
02、新省酒系統競爭戰略模型---品類創新(產品力)
隨著70后、80后、90后成為目前白酒的主力消費群體，消費者對于產品品質的要求越來越高，這是消費主權的時代，是產品力致勝的時代。但是很多的中小酒企對于產品本身并沒有嚴格的要求，還是認為只要酒質還行、包裝還行就可以在市場上銷售。
作為一家新省酒企業在產品品類上要做到微創新和極致化，所謂微創新是相對于顛覆式創新而言的，近幾年區域酒企不斷的推出企業標準的白酒香型品類，可以說在行業內是熱鬧非凡，但是到今天回頭看成功的確實寥寥無幾。顛覆式創新需要進行大量的消費者認知的教育，而消費者從認知產品到認可產品也需要一個周期，所以很多的省酒或區域酒企不具備長線消費者教育的資源投入能力，很多的企業都是做一半后無奈放棄。
筆者認為作為新省酒企業在與一線名酒的競爭中可以進行差異化的產品打造，但是在產品品類上進行微創新。從洋河藍色經典系列的綿柔型白酒的概念的提出，從定位理論上理解，洋河在同樣是濃香型白酒的市場與四川的濃香做了區隔，并通過細分品類確定了自己在綿柔型白酒的老大地位，洋河酒廠也成長為全國一線名酒。同樣是來至江蘇的酒企--今世緣，作為一家省級酒企在品類創新上也是進行了差異化的微創新，推出了高端清雅醬香產品。
新省酒作為新消費者環境下的酒企，在產品力的打造上應該具備新思維模式，尤其要具備互聯網產品思維，將產品的包裝、品質做到極致化，讓消費者花100元的價格購買的產品可以有300元的包裝、500元的品質。
03、新省酒系統競爭戰略模型---品牌升級(品牌力)
省級酒企和區域強勢酒企與全國一線名酒競爭，處于相對劣勢的就是品牌價值，一線名酒不論是品牌知名度、品牌高度和品牌文化等方面都搶占了消費者心智上的第一順位。
新省酒企業作為行業新環境下的酒企代表，需要改變原有省級酒企渠道強而品牌弱的局面，省級酒企和區域性酒企一直都是重視渠道運作而忽略了品牌建設，在消費主權時代到來之前是可行的，因為省級酒企和區域性酒企距離市場更近，渠道操作更加精細化，這也是省級酒企和區域性酒企一直快速成長的重要保障。消費升級帶動的消費主權時代的到來，消費者在選擇產品的時品牌意識越來越強，白酒行業品牌集中度越來越高，可以說未來白酒行業就是品牌的競爭，你們品牌代表的是哪個價位段;品牌代表的是什么樣的消費場景;品牌代表的是什么樣的文化價值，直接決定了消費者在什么狀態下購買你的產品，同時全國一線名酒渠道下沉力度不斷加大，把原本屬于省級酒企和區域性酒企的優勢逐漸侵蝕。
新省酒企業系統競爭戰略模型的一個重要的競爭升級就是品牌升級，首先需要在企業高層建立品牌意識，品牌建設剛開始是一個花錢的工作，所以一定是一個自上而下的工作。其次是提高品牌高度，隨著消費升級的加快，白酒的消費價位也在水漲船高，地方酒企在品牌高度不夠的情況下產品價位也遇到了天花板。新省酒需要打破產品的價格天花板，打造次高端與超高端價位的微創新且差異化的產品，同時需要提煉企業文化給產品賦予文化價值。除了在產品上需要突破之外，在企業對外形象和傳播形式上需要體現高級感，如改變企業低端產品形象并與其他大品牌進行跨界宣傳等。
04、新省酒系統競爭戰略模型---模式升級(渠道力)
渠道力是省酒酒企和區域強勢酒企較為擅長的工作，也是與一線名酒競爭的優勢所在，所以作為新省酒企業應該通過營銷模式升級的基礎上擴大在渠道力的優勢。那么如何升級營銷模式呢?筆者可以與大家分享自己的一點看法。
傳統的區域強勢酒企多為經銷模式運作市場，一個區域或者一個系列產品招募一個經銷商，然后多以經銷商為主導進行市場運作，這樣營銷模式多為大流通產品的為主，而對于新省酒打造的次高端價位以及超高端價位的產品就需要借助新的模式和渠道。
首先在企業端就需要根據產品線或者企業品牌進行劃分事業部制，尤其是新省酒企業多為雙品牌運作，可以根據品牌劃分事業部，這樣就可以做到專業的人做專業的工作。在營銷模式上也可根據品牌定位不同區域，如高端價位的品牌需要采取團購和專賣店為主導的新營銷模式。低端產品就可以繼續以經銷模式為主，但在合作形式上不在以傳統的搭贈為主，而是需要完善廠商共建市場，對于經銷商需要加大市場建設的考核和管理要求，真正的將市場建設起來。
除了經銷商層面的升級，在消費者方面更需要升級，作為新省酒企業相對于一線名酒在市場上離消費者距離更短，應抓住這個競爭優勢，將營銷的工作做到C端，可以通過個性化的品鑒會和高質量的回廠游搶占消費者心智，才能在未來的競爭中搶占先機。
新省酒的系統競爭戰略是需要企業站在行業的高度來俯瞰企業和市場的，只有通過制定了完善的系統競爭戰略才能在白酒新環境下取得高質量的發展。
