其實在這些政策的背后，微酒發現終端并不是單純的想要廠家把錢“送”給終端，而是希望廠家的政策幫助終端更好的銷售賣貨。那什么樣的樣活動是消費者喜歡的呢?

根據調查數據顯示，消費者更喜歡開瓶費、拉環、掃碼紅包這樣的返現活動。就像現在劍南春、郎酒等企業針對宴席市場的政策都是直接讓利給消費者，這樣的活動不僅沒有讓終端認為無利可圖，反而增加了動銷，江蘇無錫賣劍南春的終端店老板表示，直接把費用用在消費者身上，更有利于做市場，能讓商家和企業長期發展。

不僅如此，有酒企針對終端進行旅游獎勵活動，進一步幫助商家吸引消費者;這些政策的落實都需要酒企在終端的資金投入和讓利，因此，酒企的搶終端大戰勢必要拼錢。

第二、拼發展，做老師，強管理

從茅臺加大終端建設、五糧液“百城千縣萬店”工程、洋河的明星終端工程，水井坊終端核心門店，再到其他一些區域強勢品牌，都在大力投入終端的時候喊出了要掌控終端。但想要實現掌控終端，不能只靠政策，還需要精細化、科學化的管理。終端需要酒企通過管理實現其對利潤的追求，對消費者的“俘虜”。

第三、拼管理市場，提升終端利潤率

34%的終端希望酒企能夠實現產品利潤更高或者價格穩定。業內專家表示，這考驗了酒企能否做到渠道下沉，通過市場管理，穩住產品價格體系，提升終端的利潤率。

茅臺集團董事長李保芳就明確提出：要加速扁平化，從渠道到終端，提高市場管控水平和平衡能力，尤其要提高駕馭市場的能力。一旦廠家下沉到終端，中間層級減少后，商家利潤有保障，價格能控制在一定范圍內，而且廠商之間的互動性增強。

有觀點指出：終端與廠家并沒有直接關聯，但隨著信息化建設的加強，廠家與終端互動的可能性和頻率會增加。

第四、拼“保姆式”服務，要全方位指導終端銷售

25%的終端選擇了希望酒企能更全方位的指導銷售，如信息化、數據化、營銷方法，而且在“廠家什么樣的行為讓你感動得淚流滿面?”的問題選項中，26%的終端選擇了“業務員幫助拓展業務，開發消費者”，這也就意味著終端需要酒企除了政策的支持外，能在方法上幫助終端實現銷售。而酒企就需要在銷售團隊上投入建設。

如洋河的“跑點式”銷售人員就主要協助酒商跑終端網點，且洋河銷售人員已經破萬;而瀘州老窖的銷售團隊較兩三年前增長了7倍，并且瀘州老窖在主要針對國窖1573終端客戶的“國窖薈”上投入大量人力，幫助終端客戶升級和其他服務。

“我們并不排斥廠家業務員到店，但是希望廠家的銷售人員能夠真正在幫我們了解庫存、及時補貨的基礎上，具有專業的銷售技巧，幫助我們拓展市場。”有終端老板認為廠家的銷售團隊應該像老師一樣的幫助其學會更多銷售技巧。

第五、拼未來，嫁接數據化管理

22%的終端希望酒企能夠重視服務，而且終端老板表示：“這不僅是廠家要增強對終端的服務，還需要帶領終端加強對消費者的服務。”對于終端來講，不僅需要賺錢，也需要廠家真正意義上的重視終端，注重服務管理。

“在加強服務后，終端能夠與廠家加強情感鏈接，與品牌捆綁在一起，且能在廠家的指導下服務消費者，增加消費者對品牌的認知和粘性，產生銷量。”某名酒經銷商認為這也是酒企不斷增強服務功能的原因。

在微酒此次的調查中，終端普遍認為消費者買酒的原因就是終端的服務做得好，這個比例達到52%。

值得一提的是，現在終端對數據化的管理要求凸顯，認為數據化的管理能夠提升效率，也能增加消費者體驗。

有水井坊的經銷商介紹，水井坊在業內率先引入了AI識別技術，能快速識別門店陳列執行情況，并在后臺云系統自動計算門店費用，兌付獎勵。提升了對終端的管理效率和服務。

在此次的終端調查中，33%的終端店老板已經運用了廠家提供的數據管理系統，另有32%的終端雖然沒有實行數據管理，但是認為這非常有用，希望廠家對終端進行數據管理。這說明終端并不排斥信息數據后化的升級和轉變，而是希望有系統的技術指導和支撐，從而提升管理效率和銷售效率，而這一點，終端是要倚靠廠家來實現的。

數據管理的背后是讓終端提升銷售效率，其實更能讓廠家收集數據，實現精準營銷，但這也考驗了酒企的營銷轉型。

現在酒企已經開始啟動數據化的管理，如茅臺的云商，五糧液的“五糧e店”，洋河的核心煙酒店“明星終端”工程導入的“SFA”系統，水井坊通過數據管理可視門店的實際售賣和出貨情況，業務團隊能隨時都關注門店的實際動銷以及庫存水平。

這些銷售的數據化能實現非常精細化的管理，而且為終端提供了業務發展支持和物流數據鏈信息全面對接，增加了消費者體驗。

綜上述，雖然很多優質的核心終端對如何賣酒自有一套，但很大程度上，工作的開展要依賴廠家，尤其是終端的可持續發展離不開廠家。而廠家也需要終端為其在品牌形象展示、消費拉動，以及與消費者互動上發揮最大作用。所以說，兩者的合作就像“相親”，確認眼神就要各取所需，酒企要明白終端要什么才能給什么，除了拼錢，做的還要更多。