主導區域市場的本質與路徑，就是要在一個足夠精準的價位帶，或一個小到你足以駕馭的區域市場里，做到品牌在消費者心目中的某個位置的數一數二。

如果在一個市場內，你的產品市場占有率并不是太高，而且不得不與更強大、更有實力的對手去競爭。你必須清晰制定進攻策略，聚焦更小范圍的市場，聚焦強勢競爭對手不主導的價格帶上，集中優勢資源，創造第一，這個時候消費者才能對你有著深刻的認知，故而主導選擇你的品牌或者產品進行消費，市場地位就會提高，成功的幾率也就更高。

對于白酒市場來說，按照市場范圍與市場份額的雙重標準，企業可以劃分為強龍企業(市場范圍大、市場份額高)、地頭蛇企業(市場范圍小、市場份額高)、地龍式企業(市場范圍大、市場份額小)、熊貓式企業(寄居一角，特色生存。

最可怕的是地龍式企業，屬于廣種薄收的靠天收模式。熊貓式企業屬于隱性發展企業，雖然市場不大，但是因具備特色，消費群體固定，依然能活得有滋有味，這類企業屬于家族特色企業，就特色而言，可能因為其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能夠生存下去。

所以，未來白酒的戰略發展路徑有三：一是價格帶為王，你是否在某一個價格上絕對占領消費者心智;二是區域為王，在你所在的營銷區域做到王者地位。成為大市場的強龍，小市場地頭蛇;三是，特色生存，因唯一而第一。

一、努力做到局部市場的地位第一。

如果企業做不到整體市場的份額第一，就收縮局部市場直到形成第一為止。哪怕營銷單元縮小到鄉鎮級市場，都要做到市場份額絕對第一的位次。

案例:小角樓酒在某些鄉鎮市場。

我們在服務安徽一家酒廠，發覺四川的一家叫做小角樓酒廠，在某個縣的一些鄉鎮市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。

調研發現，這家做小角樓的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，因為直接從縣城操作需要投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉鎮，從中低端酒開始著手操作。由于產品沒有知名度，由于缺少資金做廣告，小角樓經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，和根據酒店終端老板心思，給予獨家經銷產品，大大刺激客戶主推的積極性。

不出6個月小角樓的產品就在這個鄉鎮銷售的勢頭很旺。然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮，在當地找個分銷商，借助分銷商的網絡和資源，開始著手操作第二個鄉鎮市場。小角樓經銷商通過一個一個鄉鎮的突破，成熟的鄉鎮市場越來越多，日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了。由于鄉鎮的輻射和影響，縣城區域的許多終端開始主動找到小角樓的經銷商合作。

看一個企業營銷是否有力量，是否能可持續性發展，不在于其銷量大小，而在于其同類別排名第一名(同一價格帶，同質量市場)的市場有多少。企業發展不是簡單的銷量擴張，而是銷量第一的市場不斷擴張。

二、爭取在某個價格帶上成就王者地位。

聚焦到具備競爭機會或競爭優勢的某個價格帶，做到第一位置，消費者只有消費這個價格帶的酒，就能想到你，你就成功了。

任何一個品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶領導者，就能夠不斷為企業帶來巨額增量與可觀利潤。所以，在市場競爭中，找到競爭對手沒有主打價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者，并且保住這個價格帶，才是王道。

在合肥，如果消費35-40酒，消費者多想到的是，正一品文王貢酒。但是文王貢酒并沒有真正重視這一塊，反而各個產品線發力，這個價格帶的優勢地位逐漸丟失。

我們永遠不要輕視價位的力量，看看宣酒在一個價位上(60-70元)實現每年100%以上的增長，所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。再看看迎架在安徽市場沒有保住銀星、金星這個價格帶的強勢地位，那下滑的慘，值得警惕。迎駕銀星本是在安徽市場60-80這個價格帶的強勢品牌，但是在各市場受到來之宣酒和種子不斷沖擊，而自身卻把重心轉移到更高生態年份酒上，結果生態年份酒并沒有取得顯著成績，而銀星卻在高速下滑。

未來酒類企業的競爭中，最后規模性生存下來的企業，從全國范圍內看是強龍，從區域看可能也是地頭蛇。而地頭蛇的生存空間在哪里?如果一個區域的地頭蛇，在更多的區域也變成了地頭蛇，以至于成為全國性的強龍，那可能連普通強龍也難以抵擋。

案例：迎駕在江蘇的價格帶策略

業內人都知道，由于蘇酒的崛起，曾經風光徽酒在江蘇市場全線潰敗的遭遇下，迎架酒業依靠迎駕三星(零售價格約40元)，依然穩戰將近數億的市場份額，而且牢牢鎖住這個價格帶不倒，不可謂不成功。

因為在江蘇市場，以洋河、今世緣、雙溝為核心的三大品牌，把競爭的焦點集中在60元以上的產品，留有很大的空間給外來品牌。而對于35-40元的價格帶，對于他們來說根本不是主流的價格帶，根本沒有放在眼里。但是這個35-40元價格產品在各個市場的銷售匯集起來，銷量不能不讓江蘇酒為之震撼。

案例：洋河崛起

隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，以及消費水平的整體上移，200多元開始成為江蘇新的價格勢能區間。

洋河敏銳地察覺到了這一戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品實施占位。2006年，洋河藍色經典開始成功占位。藍色經典搶占的價格段有效規避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產品的成長。到了2007年，洋河藍色經典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升后的消費需求，并持續將這部分消費需求培養并擴大，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的消費。

三、大本營市場真的為王了嗎?

有本土市場(家門口市場)的企業是幸福的企業，然而很多企業并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。

在區域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業生存的不二法則。但是許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業花費重兵在外阜市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。

看上去象第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的。不用擔心賺不到錢，他的投入產出一定比外阜市場低。

也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。

寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。

口子窖投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是一件多么令人痛心的事情。一個種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創造了過億的銷售。臥榻之地，豈容他人酣睡。

目前，白酒行業由快速成長階段進入成熟階段轉型。在成長階段的銷量領先并不代表企業根基很穩，成長期爭奪增量并不需要太多市場根基，成熟階段爭奪存量，則主要看誰的根基更深。有些大佬級企業，如果在成熟洗牌期不能成為某個價格帶的王者，或者多個區域市場的地頭蛇，同樣會死亡。

朱志明：智卓營銷咨詢機構董事長，區域白酒業績增長專家。電話：13966699404 智卓微信號：zhizhuo1919