當我們面對一個區域組織的時候，如何能夠在較短的時間內提升組織執行力?每一個沖在一線的操盤手或者區域負責人，都希望通過自己的努力能夠在較短的時間里提升組織凝聚力與執行力。但是這往往是一個系統性問題，說起來容易做起來難!所以，提煉總結一套切實可行的組織管理工具非常重要。本文就黑格咨詢總結并提煉的“區域市場5X5組織管理”工具模型進行實戰分解。
01、組織管理5環節
1、清楚的目標，而不是目的。
附:表格管理工具
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說明：
本表格是目標管理的重要工具;主要作用是將企業的戰略/策略與月度/周度的行動緊密結合起來，以將戰略/策略落實到實施中;
適合經理級以上人員填寫，主管和一般職員只要填寫“行動和措施”部分就可以;
“長期目的”一般是指企業一年以上的目標，甚至是企業的遠景使命;
“中期目標”要符合“四要素”的要求，一般是以季度或半年為周期;
“核心策略”是達成目標的最有效途徑;
圍繞一個目標和核心策略的行動措施一般以3-5項為佳，不超過7項，從而體現要事優先的原則;
“衡量”是明確每個項目必須達到的“結果”;
2、書面的計劃，而不是安排。所有的工作安排都要形成計劃書，計劃書就是要將“行動措施”細化、書面化。
附：表格管理工具
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3、明確的責任，而不是組織。每項工作只有一個責任人，集體負責等于沒人負責;對于工作負責任，實際上是對于自己負責;責任，勇于對于結果負責;要經常問自己：“做到了沒有”，而不是“做了沒有”;每個環節上的人都要對最終結果負責。
附：表格管理工具
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說明：
本表格為“責任協同表”，主要用作需要多部門協作的項目推進;
“責任人”一般只有一個，如果是一個小組負責，那么就填寫組長的名字;責任人對成果的按時呈現負責，并作為“衡量”評估個人績效的主要評分標準;
“審核人”一般是責任人的上級，既負責審核工作成果，也負責考核責任人的績效;
“協助人”的協助也是責任和義務，而不是可做可不做的;
“咨詢人”是項目開展可以請求援助的人，可以是內部也可以是外部的;
“抄送人”是應該知道該工作項目的所有人員;
4、制度的溝通，而不是控制和反饋。很多工作效率低，遲遲達不成效果，不是領導不重視，不是員工不努力;而是縱向和橫向的溝通不夠，造成不同的執行責任人對于目標和成果標準不清楚;因此，管理的核心就是溝通。月度會議溝通、周會溝通、日報溝通。
5、公開的考核，而不是薪酬。對于營銷人員的薪資，全部與銷量掛鉤，甚至與年底銷量掛鉤，貌似科學;實際上是80年代農村“承包責任制”的翻版，是農業管理在商業的應用;好的考核和薪資體系一定強調“通過過程管理結果”，每個過程對了，結果自然會好。
因此，考核和薪資設計要建議：
過程和結果并重：級別越低越要重視“過程”;
“量化”與“質化”指標并重：級別越低越要重視“質化”，級別越高越要重視“量化”;
對經理以下級別的每月的“質化”指標考核很重要;
02、執行力管理5環
1、執行能力：有效掌握與運用管理工具+工作經驗與心得+……一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要“會做”。會做，靠的是平時的學習與實際操作經驗以及上司的培訓與工作指導等。
2、執行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿(動機)，即要“肯做”。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。
3、執行態度：是對待工作的態度與標準，我們應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔，要認真對待與來不得半點馬虎及虛假;做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最后完全走形而面目全非，應以較高的(大家認同和滿意)標準來要求自己。
4、有效促進與有效控制：執行能力、執行動機、執行態度是執行者的行為能力、意愿和態度，光靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調整執行者的行為與控制事情的發展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實好。
5、管理風格：我們在工作過程中應堅決杜絕有令不行、有行動而沒結果、面對不良的結果不改善與不處理等現象，否則，這種現象就會像“瘟疫”一樣傳染與復制;做事前怕狼后怕虎，要照顧這個人的情緒也要照顧那個人的感受，道理都很動聽，但結果是無法做，導致執行力的喪失。
通過構建合理的組織管理工具、對執行過程進行有效的控制、建立有效的工作計劃系統，來打造組織執行力系統。組織執行力是能夠高效地實現組織目標的能力。
