今年以來，陳超有一件煩心事。
陳超是一名白酒經銷商，公司主營地方區域品牌。說起自己公司的網點來，陳超一臉驕傲：“我們公司在當地煙酒店的布局曾經數一數二。”但這兩年時間來，酒業市場風云變幻，煙酒店渠道越來越難，不是一線品牌，不是利潤高的熱品牌很難壓貨。
究其原因，一方面是疫情的影響，渠道方面產生了較大壓力;另一方面，是因為名酒加快了下沉速度，對區域品牌形成了擠壓。而陳超公司，對煙酒店依賴過重，更主要的是，產品結構一直以區域品牌為主。“前些年也有過代理一線名酒的機會，我們公司在當地有不錯的品牌影響力，但當時行業形勢不明朗，我沒有及時決定，錯失了這樣的機會。”說到這些，陳超有些懊悔。
如今，擺在陳超面前的是產品結構急需調整的問題。事實上，像陳超面臨同樣苦惱的區域大商并不在少數。
1、從行業三個發展階段看酒商產品需求
其實，經銷商之所以遇到產品結構的調整，無非與行業發展相關。
2012年下半年~2015年，酒業進入重構期，高端酒消費受到影響，無論是一線酒企還是省級龍頭企業，無不推出大眾價格帶產品，而此期間沒有大眾價格帶產品的經銷商也開始調整產品結構，增加了相關產品。不過值得注意的是，該階段雖然很多經銷商都在“壯腰強腿”，但依然有經銷商表示，自己公司調整的并不成功，原因是公司一直以來都做高端酒，和大眾酒的資源并不匹配。
值得注意的是，在這個時期中，茅臺曾經開放過經銷商權，而現在火熱的醬酒品類，在彼時也受到了影響，產品開發商也在逐漸減少。
2016~2018年，一線名酒率先實現復蘇，當然這和消費趨勢有一定關系，隨著中產階級的崛起，消費升級現象開始出現，另外80后、90后年輕一代消費者對白酒出現新的消費需求。在此階段，高端酒、次高端酒以及一些有特色的產品開始成為經銷商的選擇。
2019~至今，消費升級現象更為明顯，之于酒業來看，品牌集中度越來越高，隨著一線名酒的渠道下沉和對市場的精耕細作，對市場的擠壓也顯而易見。從產品結構來看，次高端酒、高端酒在市場表現突出，高端酒價格天花板隨著茅臺價格的不斷“升溫”也在逐漸提高;再從品類來看，醬酒、老酒、光瓶酒成為市場上的熱品類，無疑醬酒熱度更高，高線光瓶酒也成為新的賽道，老酒被稱為“千億品類”，但與其他熱品類相比，老酒的渠道更傾向于直接面對C端，所以具備一定的特殊性。
與此同時，該階段經銷商的產品結構也在面臨著新的變革，具體表現在兩個方面。一是手里是否有名酒?由于品牌集中度的提高，名酒類產品在市場上更容易撬開渠道，也決定著經銷商公司的品牌知名度;二是是否有醬酒類產品?這決定了經銷商公司的利潤如何。但現實問題是，一線名酒資源此時已經十分“稀缺”，即使是有豐富渠道資源的區域大商們，也未必能夠獲得一線名酒的“入場券”。
2、產品再選擇，“陳超們”怎么辦?
其實，產品再選擇是每個經銷商都會遇到的問題，只不過每個階段的市場形勢不同，考驗的是經銷商的魄力和對市場的預判能力。
我們發現，曾經“沉寂”的老名酒們以及有底蘊的全國性品牌們已經成為越來越多“陳超們”的新選擇，尤其是從去年開始，這種趨勢尤其明顯。為何時間節點會發生在去年?有業內人士表示，2020年新冠疫情的出現，使酒業第一季度較為“沉寂”，同時也使經銷商有了更多思考的時間。而疫情過去后，老名酒和那些有底蘊的全國性品牌加快了市場拓展的速度，使這些原本擁有渠道但沒有好品牌的“陳超們”有了新的產品選擇機會。
當然，除了以上所說的幾個類型企業外，還有一個品類擁有了和區域大商牽手的機會，那就是二線醬酒企業。醬酒起勢是從2018年開始的，但真正爆發是2020年并一直延續到今天。醬酒品類之所以能夠布局如此之快，一部分原因應該得益于這些在當地擁有豐富渠道資源的大商們。“沒有一線醬酒企業的合作機會，選擇這些有發展前景的二線醬酒品牌也是不錯的，畢竟現在醬酒這么熱，通過我們的渠道推廣出去并不是什么難事。”一名經銷商如此表示。
對于“陳超們”來說，這是產品再選擇的好時機，對于這些泛全國化品牌來說，這何嘗又不是實現全國化的好機會呢?
3、什么才是酒商進階的新引擎?
對于“陳超們”遇到的市場問題，智達天下營銷顧問機構常務副總經理苑繼明認為，白酒行業現階段的主旋律就是集中，近五年來表現尤為突出，隨著市場份額顯著向頭部優勢品牌集中，產業端正在發生不可逆的結構性變化。上游的集中化勢必會傳導到渠道環節，對酒商的直接影響就是，可對接的優質品牌、產品資源越來越稀缺。白酒渠道鏈是典型的品牌驅動，經銷商的生意規模和增長高度依賴上游品牌商，而一二線名酒和強勢大單品畢竟有限，在“退而求其次”的經營考量下，代理意愿向潛力型名酒和熱門品類靠攏，是正常的生意邏輯。
白酒行業的集中化過程，本質上也是一個“價值歸位”的過程，今天的行業格局，大體上正是品牌價值勢能的對應寫照，品牌成長的速度和質量，最終取決于自身價值塑造的厚度和高度�；谛袠I未來走向，酒商如能及時甄別、布局那些具有“價值洼地”意義的品牌，無疑是正確的戰略選擇，其中包括那些尚未充分釋放價值潛力的老名酒，也包括基于價值創新的新賽道品牌或產品。
苑繼明表示，對上游廠家而言，未來經營戰略中最重要或者唯一重要的事，就是找到對自身而言確切、有力的價值定位，以及基于關鍵場景、關鍵觸點的價值溝通和表達。首先是基于強稟賦、強需求、強差異邏輯，鎖定品牌的價值內核，比如洋河的“綿柔”、郎酒的“莊園醬香”、潭酒的“真年份”、李渡的“國寶窖池”等。
其次是基于互聯網語境，從精神和文化層面演繹好品牌故事，打造品牌IP，賦予品牌社交貨幣價值和杠桿化的流量勢能。其三是基于C端導向，用“超級觸點”的視角和思維來改造傳統營銷體系，以體驗平臺、內容平臺、推廣平臺為抓手，貫通線上、線下、社群三度空間，將傳統以渠道終端為重心的營銷打法，進一步前置到用戶環節，深度經營核心顧客。
相應的，對經銷商而言，最重要的是發展自身連接、運營種子顧客的能力，打造本地化的優質顧客“ 流量池”。傳統意義上的酒商核心職能，包括終端滲透、倉儲配送、售后服務、資金墊付等 ，已經越來越難以形成稀缺性優勢，如果找不到自身的不可替代性，對接優質品牌時的砝碼就不夠。
從白酒營銷的未來趨勢和上游廠家的核心需求出發，酒商一定要扮演好區域運營平臺的角色，其中重要的一項就是發展、連接本地KOC(關鍵意見顧客)，依托上游品牌和自身商號，經營由種子顧客構成的私域流量。具體包括搭建區域體驗中心、傳統終端的體驗窗口植入、KOC社群的組建運營、線上線下推廣的深度落地、基于個人IP打造的內容生產等。
在渠道日趨碎片化、競爭日趨內卷化的今天，直接觸達、持續連接C端的能力，一定會成為未來酒商的稀缺進階能力。
