客觀來說，在大多數情況下，許多廠家的產品優勢也不是那么明顯，廠家老板也沒法一下子拿出一大筆錢來進行前期市場投入，也沒有足夠的時間來慢慢做工作。那么，在這個背景下，廠家還能怎么面對經銷商呢?

能賣產品的人是最重要因素

所有生意的目的核心是利潤，而運行核心自然是人了，什么樣的生意，也得靠人來運作。廠家老板不是親自賣貨的，真正工作在市場一線，天天面對經銷商和消費者的，自然是廠家的業務人員了，也就是說，廠家的業務團隊才是真正代表廠家在運作生意的。若是廠家的產品本身沒法迅速吸引客戶，前期市場投入也沒那么龐大，那可以考慮下這個方向——從廠家業務人員自身的素質來進行突破。就是先把人賣給經銷商，然后再來賣產品。

這里所說的人的優勢，既是業務人員自身的質量，具體來說就是業務人員自身的素質，儀容儀表的整理、優秀的溝通水平、良好的受教育水平和專業基礎、優良的職業素養、對市場及經銷商的了解等，把這些優質業務人員當成廠家的新品牌來打造，來推向市場推向經銷商，讓經銷商一提起某某廠家，首先想起來該廠家的高素質業務人員團隊。

這里所要提醒的是，這些優質業務人員不是直接招聘或是自行培養的，而是“挖”過來的。要想挖動這些優質人才，前提是老板的人才觀、福利待遇以及企業的內部環境……關鍵點就在廠家老板的人才觀上。

嘴里都說人才很重要，在骨頭里卻是看不起這些業務人員，總覺得他們只是打工的，追求短期利益的，不可能有我老板這么聰明，并且，還非得要業務人員先做出成績，然后再給予一些回報，這樣的老板，即使優秀的業務員來了也會很快離開。

產品沒有明顯優勢、品牌也不夠大、客情不夠熟，如何打動經銷商?

廠家老板若是能從心底里尊重員工，具備前期投入的薪酬待遇體系，寬松的內部環境，優質業務人員還是不難找的，并且，也是可以在短期內組建成隊的。至少，這個招優秀員工的時間，比培育產品，或是等待優秀經銷商上門合作的時間要短得多。

廠家的產品也好，市場投入也好，營銷模式也好，業務團隊也好，都是面向經銷商的，畢竟，經銷商是廠家產品的第一消費者。那么，經銷商又是怎么看待這個問題的呢?

在經銷商看來，沒有賣不掉的商品，關鍵是怎么賣，誰來賣的問題。商業運行的核心在于人，當前的經銷商，最不缺的就是商品，新廠家太多，新商品太多，關鍵是缺能賣掉商品的方法和人�，F在，越來越多的經銷商開始以廠家的人為首要選擇點，第二步才到具體的商品和合作政策問題，也就是，經銷商們更多的是在選人而非單純的選商品。

從表面上看來，帶些江湖氣的業務人員，似乎更能與經銷商老板打成一片，其實，這只是表面上的，或者說，是經銷商老板的應酬而已。從經銷商老板自身發展的角度來說，當然希望自己的公司能朝著正規化規范化建設的方向前進，甚至，老板們可以讓自己身上有江湖氣，但不想看到自己員工身上也有這么多的江湖氣，而是希望員工身上能擁有一定的個人修養和職業素養，也希望廠家的業務人員能起到表率作用。

從這個角度來說，經銷商老板很歡迎那些自身素質和職業水平較高的廠家業務人員經常出現在自己的公司里。

對于廠家說，要想真正打動經銷商，達成合作，有幾個問題是要考慮的：

先賣“人”，再賣貨

絕大多數的銷售工作可以簡化成三部曲：建立關系-發現需求-進行銷售。首要工作就是與經銷商建立關系，也就是建立人與人之間的溝通體系，只有廠家業務和經銷商老板之間的個人溝通順暢且有成效，才能為后期的合作打下良好的基礎。

尤其是在產品優勢短期內難以體現的當前階段，強化業務人員的人際溝通能力，在產品品牌地位建立起來之前，先在經銷商老板面前建立業務人員的良好個人品牌形象。

突出差異化

從理論上來說，現在做市場，差異化一定要有，例如在產品和營銷模式方面，都要有一定的差異化。從產品的角度來說，即便產品本身就具備一定的差異化，但再好的產品、差異化再大的產品，也需要傳播出去。

傳播是需要花費成本的，尤其是建立在傳統傳播平臺上(媒體、活動等)的傳播行為，若是把傳播平臺建立在業務人員身上呢?若是業務人員自身的素質較好，與經銷商的溝通成效顯著，以這個作為前提，再來針對經銷商進行產品的傳播宣傳時，首先對人認可，接下來對產品的認可程度、成效自然要好很多。最為關鍵的是，通過業務團隊來作為傳播載體，其成本要遠低于傳統的產品宣傳模式。

區別于競爭對手

在面對經銷商時，廠家之間自然也少不了競爭，這里面既有品牌的競爭、產品的競爭、營銷策略的競爭，也有業務團隊的競爭。在市場啟動初期，廠家進行大規模市場投入的可能性不大，也不太可能在大范圍內實施營銷策略的創新，且產品本身的特性，還需要一定的時間來讓經銷商了解。

那么，在當前，廠家完全可以把業務團隊作為競爭優勢，把高素質的業務團隊展現在經銷商面前，引導經銷商以此來對比其他廠家的業務人員，從這個角度來突出廠家的正面形象和優勢。同時，通過第三方的側面工作，促進經銷商進一步強化，以員工素質看待廠家素質的思路，確定先選人，再定產品的思路。在這個層面上，引導經銷商將該廠家的業務人員和其他廠家業務員進行橫向對比。