經銷商喜不喜歡自己掏錢做促銷?很多人說不喜歡。其實這里有個理解上的偏差，經銷商不是不喜歡掏錢做促銷，而是怕促銷沒效果，掏了錢也白掏。如果促銷真的能夠實現以量補利、以量增利的目的，沒有經銷商不喜歡掏錢做促銷。

那為什么在現實的經銷商管理中，經銷商對你口中的促銷方案，多半不太感冒呢?廠家出資源的促銷，能配合就配合，能截留一點資源就截留一點資源;對于要求自己出資源的促銷活動，能將就則將就，能湊合就湊合，能躲掉便躲掉。促銷成了雞肋，食之無味，棄之可惜。

你如果是銷售領導，最煩的是什么?下級平時沒業績，說話不利落，打個報告只會寫上“要錢、要糧、要干活”，至于能不能干成，完全看運氣。當這種報告遞上來的時候，你是不是很想把他臭罵一頓，即使不是你掏錢。

我們來回想一下，有些銷售人員到半年、年尾回顧業績、表決心的時候，即使沒有完成任務，依然會被老板拍著肩膀說：“嗯，好好干!”而有些人則會被罵得像豬頭一樣?如果拋開老板個人的好惡和私人關系，是什么原因促使有些人在職場如魚得水，有些人則如坐針氈呢?

形成這樣的差異，用一句通俗的話形容就是：這個人靠不靠譜!也就是說你說的東西，別人信不信。如果我們能夠清楚地告訴經銷商，我們做這個促銷，不光不賠錢，而且還能賺錢;不僅賺錢，而且還能和過去賺得一樣多;不但賺得和過去一樣多，甚至有可能比過去賺得還要多。你說經銷商愿不愿意聽這個方案?對的，經銷商可能將信將疑。

但是如果你告訴經銷商，我們將采取哪些措施來保證你不僅不賠錢，而且能賺錢;不僅賺錢，而且還能賺得和過去一樣多;不但賺得和過去一樣多，甚至有可能比過去賺得還要多。你說經銷商會不會執行?

我們以兩種截然不同的匯報形式，來看看評價上的差異是如何形成的?

案例一：

王總：“小李，今年上半年的銷售任務有400萬的缺口，下半年還有3000萬元的任務吧，搞不搞得定啊?”

小李猝不及防，隨口應道：“王總，沒問題!”

王總立刻追問道：“沒問題?是什么問題啊?”

小李胸脯一挺：“一定完成任務!”

王總有點不耐煩了：“你告訴我，憑什么完成3400萬的任務!?”

小李心里一緊：“嗯……我今年下半年會通過增加網點、多做推廣的方式增加銷量……”

王總一聲冷笑：“開網點、做推廣就能完成任務啦?!”

小李額頭開始出汗：“嗯……王總……下半年我手上還有幾個大項目在跟進……”

王總不等小李說完：“如果下半年項目沒落實或者項目跟丟了，怎么辦?”

小李已經被王總的追問，問得不知道如何回答了：“……”

王總：“你下半年的區域計劃重寫!寫不好，不用回市場了!”

 

案例二：

王總：“小李，今年上半年的銷售任務有400萬的缺口，下半年還有3000萬元的任務吧，搞不搞得定啊?”

小李估計王總會有此一問，連忙應道：“應該沒問題吧!”

王總立刻追問道：“沒問題?是什么問題啊?”

小李舒緩了一下情緒：“王總，在我的下半年的計劃中，我是這樣規劃的。上半年我的完成率只有80%，有400萬的銷售缺口。如果下半年大環境依然不能好轉，則下半年任務也只能完成80%，也就是說下半年又會新增600萬的銷售缺口，全年合計大概是1000萬銷售缺口。我準備通過以下三項工作來落實1000萬的缺口。一是新增直控專賣店20家，每家店月銷售額在4萬元，半年就是480萬，這其中已經落實了19家店址，回去就裝店;二是運營商老趙配送一直出現問題，我準備在他下面發展10家分銷商，銷量下半年繼續算老趙的，以后怎么辦再說。我們直接給分銷商配貨，這10家客戶我都已經談好。每個分銷商每月6萬元，半年是360萬。”小李邊說邊把分銷客戶的名單遞給王總。

“再就是通過整改網點14家，每家專賣店可以每月新增2萬元，半年合計168萬，這是準備進入整改客戶的名單。”小李繼續拿出整改客戶名單遞給領導。

“這三項工作納入日�？己�，區域主管是第一責任人，預計能夠新增1000萬左右的銷量。主管連續三周完成不了指標，主管就降業代，由區域考核指標得分最高的業務代表升任代理主管!王總，上半年我們沒做好，下半年我們是不成功，則成仁!”小李邊說邊把準備好的業務人員的下半年度考核獎懲方案遞給王總。

王總拿過名單，掃了一眼，然后微笑著對小李說：“小李啊，也不用壓力搞得這么大嘛!上半場沒踢好，下半場還是有機會的啊!方案我看看，但應該基本沒問題，你先放手準備，下市場前我把方案批給你!”說完，拿著方案轉身走了!

第一個和第二溝通案例有什么差別?同樣是沒有完成任務，案例一差點當場被直接擼掉，案例二則是得到了領導“善意”的安慰。為什么?第一個講工作計劃的時候，是我們要怎樣、要怎樣。喊口號的套路，領導吃過的鹽比你吃過的米還多。第二個說工作計劃的時候，則是用數字和細節來描繪計劃的直觀性，講的是怎么做。邏輯清晰，可視性強。其中最明顯的技巧就是，從總目標導出分目標，從分目標導出每個目標的行動方案，最后包括方案的責任考核。這其實就是我們常講的做營銷計劃的四個步驟。

我們在和經銷商溝通方案的時候，經銷商要從口袋拿錢，他會不會很謹慎?他肯定是先把口袋捂牢了，再把錢一點兒一點兒往外拿!如果你在跟經銷商溝通方案的時候，只會說我們要這樣，我們要那樣，經銷商是不是感覺你每說一句，他的錢就少了一點?

但是，當你和經銷商在溝通的時候，有清晰的目標導出，每個數字又有明確的二次分解，同時輔以相應的行動計劃和稽核手段，是不是就能幫助經銷商建立起一個清晰的盈利路徑，從而看見一個可視化的結果。最典型的做法就是：用數字和細節，將促銷計劃的四個步驟包裝和貫穿起來。

我們以某次具體的促銷方案溝通為例：

“趙總，這次‘十一’大促，公司會針對重點客戶開展渠道促銷，公司要求區域的重點建材市場的重點客戶，也要做配套的終端促銷，把終端的銷售人氣拉動起來!”小李進到店里，直述來意。

經銷商老趙笑而不語，不置可否。

“促銷重在結果而不是形式。這次的方案目標可落實，利潤有保障，雖然是促銷，不僅不讓您虧錢，還要保證您能賺錢，甚至要比平時賺更多的錢!”

“哦……我倒愿意聽聽，別說賺錢，只要不虧錢，咱就愿意!”

“趙總，是這樣的!咱們這次是針對你店里的爆款A進行6折促銷，通過爆款來吸引人氣。促銷就是以量補利，我已經測算過了，如果加上您投入2000元做活動費用的話，六折以后，要保證您和平時賺的錢一樣多，這七天的銷量，要從平時的50臺增加到120臺。這看起來是一個很有挑戰的工作。”

“那么怎樣才能完成120臺的任務呢?門店的自然銷售大概是50臺。我再找4個大學生，1個大學生1天50塊，7天就是1400塊。讓他們在建材市場的大門口，通過派發單頁，進店有禮等活動，每天拉10個人進店做考核，少拉1個扣5元錢。進店的人按20%的成交率，7天就能夠完成56臺銷量，人員落實和培訓我來負責，這是設計好的單頁!”邊說邊打開電腦讓經銷商看設計方案。

“我再幫你聯系了兩個周邊500戶以上的成熟小區，一個是水榭花城，一個是月亮灣，你知道這兩個小區都入伙不久，很多人家里正在裝修。到時候你出一個人，我出一個人，我們的人負責給你的員工培訓如何進行小區攔截，負責主導現場活動，我們把活動引向社區。這兩個小區的物業我都挺熟，原本一天100元的場地費，打折后300塊錢可以管7天，兩個小區600塊錢足夠。1000戶人家即使我們只能攔截到一半的用戶，即使攔截的用戶中，只有十分之一的人會購買我們的產品，我們還能再增加50臺的銷量。”邊說邊把小區物業負責人的名片遞給經銷商看看。

“50臺加上56臺，再加上50臺，合計就是156臺。店里人員的考核、市場人員攔截培訓、小區推廣人員的督查由我來統籌、抽檢，只要執行到位，120臺的預估銷量是跑不掉的!這是這次促銷活動人員的考核、抽查及獎懲方案，你看看!”隨手把《XX促銷行動計劃配套跟進方案》遞給經銷商。

經銷商聽了這個方案會怎么樣?數學如果是體育老師教的，很可能已經被繞暈了，但是他牢牢記住了“120臺的預估銷量是跑不掉的”這句話。更何況，你一個一個數字給他分解過來，錢，雖然是個數字，但只有聽到數字，經銷商才能夠放寬心來。

在和經銷商溝通促銷方案時，一是用數字和細節進行方案佐證，會讓經銷商覺得你真替他算過賬;二是學會從目標測算到目標分解，再到行動計劃，再到稽核措施，一以貫之，一氣呵成，會讓經銷商覺得你思維清晰、邏輯正確，你是真想明白了才會說得明白。至于促銷目標導出的具體方法和促銷計劃的分解，在我的《用數字解放營銷人》的兩本書中均有詳細介紹。

遠處有目標，近處有行動，后手有稽核，建立經銷商對你的信任感，才是促銷方案得到經銷商支持的根本性原因。