中國的白酒行業延續幾千年了，不時的有人在唱衰，也不斷的有外行業人員“一猛子”扎進來。唱衰的聲音自然不用去理會，因為這種在古今中外都有過“遭禁”經歷的行業，又經歷過內憂外患的戰火洗禮，又經歷過計劃經濟和改革開放的對向沖擊卻依然屹立不倒的行業，沒必要再擔心它的安危。倒是那些“一猛子”扎進來的跨界白酒人，挺讓人牽腸掛肚。
上一篇文章，我們探討了跨界白酒人的四大共通性，以及他們領導下的跨界白酒廠的六大特點。接下來，我們來探討跨界白酒人在企業經營中都容易掉進哪些經營陷阱。
價格陷阱：選擇很多，機會很少
產品的定價決定了后續的渠道選擇、推廣方式和組織配套等一系列問題，所以營銷上歷來都有“定價定天下”這么個說法。在白酒產品的價位操作過程中，跨界白酒人有兩怕。既怕從老板自身消費能力出發，太過追求高大上;也怕盲目跟風搞大眾消費，搞不清楚低檔酒操作成功的關鍵點。
跨界白酒人大多是有一定社會地位和經濟實力的成功人士。在他們的圈子和切身體會中，每天接觸的都是高端白酒。他們消費的白酒產品，動輒價格幾百塊，甚至價格突破千元也很稀松平常。在他們的潛意識里，高端白酒的消費人群很龐大。做高端白酒，才對得起他們的身份。
所以，當他們跨界來做酒廠的時候，首先想做的就是高檔酒。然而，高端白酒真正的市場容量相對來說還是比較低的，而且高端白酒對品牌的要求極為苛刻。畢竟，肯花大價錢喝高端酒的人，要的就是品位和面子。酒廠率先推出的高端酒，在300元以上的次高端價格帶上無法和劍南春、紅花郎等品牌抗衡，在超高端價位上更無法替代茅臺和五糧液。
然而，高端產品推出后經營慘淡，老板就想著退而求其次，做一些100多元到200多元價格的產品。然而，這一次的碰撞，卻是更為慘烈，因為這個中高價位是區域性名酒廠的命根子。這一次親密接觸，就仿佛是捅了馬蜂窩。區域性名酒廠的各種營銷方式、渠道運作和品牌強勢推廣，令跨界白酒企業直接面對遭遇戰和肉搏戰。
這一次的戰斗，不再像全國品牌高端白酒那樣只是在品牌影響力上溫和過招。這一次的戰斗，是陸�？樟Ⅲw式的戰斗，是多兵種、多種武器配合的綜合戰爭。一個羽翼尚未豐滿的企業，一個團隊融合尚未穩定的企業，一個戰略戰術尚未形成模式的企業，在這場戰役中遭遇到一個身經百戰的企業和團隊，戰爭的空怖場景可想而知，戰爭的損耗傷亡可想而知。戰爭的結局只有一個，那就是潰敗。
高端、中高端市場的兩次迎頭痛擊，敲得跨界白酒人滿頭大包。這個時間段，正趕上大眾白酒開始興盛起來。小勁酒業績近百億、牛欄山業績幾十億、老村長業績幾十億，企業老板突然發現光瓶酒有搞頭啊!那就調轉槍頭，開始做光瓶酒唄。不過，光瓶酒可是個費力不討好的玩意兒。光瓶酒的利潤很低，在小區域范圍內運作起來的銷量很難支撐企業的持續運作。做普通價格的光瓶酒，就必須要進行市場的滾動開發，不斷的開拓新的區域、新的市場，才能支持企業的良性發展。
光瓶酒要想成功，要么以平民消費來定價、快速拓展市場，實現廣泛區域的匯量銷售。要么就是名酒廠家做高端光瓶，比如汾酒的玻璃汾能做到50元左右的價格，紅星的藍瓶二鍋頭能做到30元左右的價格。借助名酒廠家的品牌影響力和長期沉淀下來的忠實消費者，以及多年以來不斷迭代淘洗出來的渠道客戶。名酒廠的高端光瓶酒，可以快速實現銷量、占領市場。區域性名酒廠的高端光瓶也是同樣道理，在河南和山東，有很多的區域性名酒廠，都已經將高檔光瓶酒在當地運作的很成功了。
當跨界白酒人來操作大眾光瓶酒時，他既不具備品牌優勢、消費基礎和渠道合作，無法獲得高檔光瓶酒式的突破。他又無法像老村長和龍江家園的那樣，通過靈活多變的促銷形式和依靠地面極具實戰能力的銷售團隊開展深度推廣的方式獲得成功。那么，固守一隅的操作低檔光瓶酒，又有多大的機會呢?
對策：遇到這些情況該怎么辦呢?作為一個區域性跨界白酒廠，最容易獲得突破的縫隙價位，一定是在大眾消費的頂層和高端消費的底層之間。這樣的一個價位，是既有銷量也有一定利潤的價位。
這個縫隙價位究竟是多少呢?由于各個地區的人口數量、經濟狀況和消費能力、消費觀念的不同，造成各地區的這個產品價位也有差異。目前來看，情況差一點的地區、縣市，這個價位在30元左右，情況稍好一點的區域市場，這一價位在50元左右，情況比較好的區域，這個價位在90元左右。放眼全國，這個縫隙價位都在100元以內。因為，在全國范圍內，100元到150元之間的價格，基本上都是區域名酒廠最重要的價位。
因此，我們建議各位跨界白酒廠老板們，在企業的第一階段，先向這個縫隙價位上全力運作，是最可能快速實現成功操作的。
組織陷阱：分分合合，孰對孰錯
基于成本考慮和信任基礎的兩個原則，跨界白酒人在企業經營初期，在組織建設上，大多是采取混搭的方式。也就是從原來的行業企業內調撥人員來做白酒銷售工作，同時招聘一部分白酒行業內的從業人員。
從原來的行業企業內調撥來的人員，是從一個成熟的企業進入到一個新創建的企業。他們會把原來的很多習慣帶入到新的工作中來，其中很多的行為方式并不適用于充分市場競爭化的白酒行業。一時之間，那些老員工們并不適應。新招聘的熟悉白酒行業的從業人員，被裹挾在其中，難免要產生碰撞。這種氛圍，容易導致團隊形成派別，而且兩者之間都是負能量的傳導，互相排斥現象明顯。企業的執行力，很難保證。
另外，一人多職責的現象一定會出現�？缃绨拙迫藢唧w事項的預估很難準確，很多突發事項雖然是不同領域的事情，但是都會交給用著順手(聽話)的人去干。但事實卻是“越就嚯越羅鍋”，也就是說，越遷就、將就著做事情就越是做不好。
賣酒的團隊也是“一攬子”銷售的模式，同一批人既要負責高端團購產品的銷售，又要負責低檔大眾消費產品的銷售。干活的時候，東一耙子西一掃帚，越干越懵。這樣的情況往往要持續很長一段時間。幾番思索之后，跨界白酒人痛下決心。一定要專人干專事，不同的人員銷售不同的產品。
在處理組織和人員分工的時候，左傾路線和右傾路線都要不得。專人干專事是正確的，但也不能一下子分的太細。分化出太多的部門，專門去賣不同的產品，在費用上很難支撐。最后堅持不去，還是會不了了之的走了回頭路。
跨界白酒人在組織建設上的另一個大難題，就是對招商人員和落地銷售人員的認知不清晰、不深刻。招商人員和實戰落地的銷售人員所具備的能力截然不同，兩種人很難交叉使用。讓擅長招商的人去干跑終端賣貨的活，他們會感覺很憋屈，有大材小用的失落。同時，他們也沒有那個實在勁兒、去干靠拜訪數量出業績的終端的活。他們更愿意耍嘴皮子和用心眼子，通過搞定經銷商來撬動更大的資源和獲得更高的社會認同。
讓擅長落地跑終端賣貨的業務去談判招商，他們的會有一種難以招架的苦楚。他們不知道怎樣依靠語言的圓滑和騰挪的人際關系來搞定人，搞定一個擁有巨大資源調動能力的人。他們更愿意實實在在的干活，多干活多出力來獲得回報。這樣的回報不飄忽，很有真實感。
對策：我們建議，一定要合理安排團隊架構，認清不同組織對不同人才、不同能力的需求。切莫因為將人才安排錯了地方，導致企業和人才雙雙蒙受損失。
決策陷阱：機制不明，因噎廢食
企業沒有做好，企業領導人的責任要占大頭。企業領導人最大的責任所在，莫過于團隊建設和決策決議。在決策決議的過程中，跨界白酒人常常會有三大失誤：一是僅憑個人喜好做決策，做了決策經常反悔;二是，長期而混沌的討論，不同層級混合討論。越討論越懵圈，越是不能快速決策;三是，常常會因噎廢食，因為技術問題而否定方向。
其實，這三點都可以歸結為決策機制不明。因為，在企業經營過程中，不能把決策效率和決策適用性的高低寄托在某位英明神武的帶頭人身上。要運用機制去輔助帶頭人，也要運用機制盡可能的規避個人偏見在決策系統中導致的不良影響。
僅憑個人喜好做決策，經常會掉到坑里去。比如，有位跨界白酒人發現市場上綠顏色包裝設計的白酒很少。力排眾議的決定做一套綠色包裝的產品，綠色包裝的產品在市場中推廣很艱難。投入了大量的資金和人力，消費者的接受度依然很差。最后不得不把這套主打產品冷藏掉，推倒之前的設想、從頭再來。
