縱觀很多的酒企(尤其處于上升階段的白酒企業)在制定和實施推進企業發展戰略的時候，基本上按照以下幾個方式進行：
一是區域延伸式外向拓展。穩固本埠市場后快速并成功的擠占外區域市場，開發新的市場并搶占競品的市場份額，將市場競爭轉移到外埠區域。例如安徽的宣酒，穩踞皖南市場后快速進入合肥市場以及皖北地區;
二是“機會式+重點運作”的外區突破�？紤]周邊區域競爭激烈，利用產品價格和包裝優勢尋求外區域機會市場爆發。例如安徽的古井貢酒，在鞏固安徽市場后利用地區商會等資源快速布局溫州、廣東等地市場，利用品牌優勢快速招商，“借船出海”式打造外區域重點運作的市場;
三是全國性地推式發展：全國性的大面積招商，扁平化各區域市場經銷模式，快速占領全國性市場，大幅度提升市場份額。例如洋河藍色經典、國窖1573 ，利用強大的品牌優勢和廣告覆蓋，碾壓式覆蓋和布局全國市場，大面積招商和布局產品，同時借助企業雄厚的資金優勢，樹立全國性品牌形象和地位。
同時我們反觀一些區域性的酒企，本來已經面臨很多發展困境了(如價格倒掛、資金緊張、品牌勢弱等)，同時又遇到強勢酒企(地方名企、全國名企等)的市場滲透、切割甚至搶占，可謂度日如年，痛苦難耐!
那么對于這些區域弱勢酒企業來說，我們能不能找到一些辦法去抵擋和阻擊這樣的市場變化態勢呢?本文將基于三維阻擊模式的內區防御模式，從價位阻擊、渠道阻擊、消費阻擊等方面論述區域性酒企“小拳頭也有大威力”如何通過以上幾個塊面進行本埠市場防御并帶來進一步發展的契機。
一、消費阻擊：“逆反促銷”避免陷入資源消耗戰
在長期的項目服務過程中，我們發現“消費者主動消費”才是經銷商的動力，只有消費端的疏通才是市場健康發展的根本保證。
H省的B企業是L市場的地方龍頭，但是企業由于品類較多，沒有拳頭產品。近年來隨著洋河、瀘州的進入，中低檔市場收到很大的沖擊，市場份額不斷的下滑和萎縮。面對這種情況，B企業轉變了思路，提出了“以消費端阻擊競品”，實施消費拉動渠道的消費策略;以“深度優化渠道”強化和穩固市場終端的渠道策略;以“穩固大眾價位+聚焦主價位”建立一攻一防價位的產品價格策略。
(一)建立“消費獎品池”累計消費獎勵
企業和當地的大型超市供貨商建立聯盟銷售，并建立“消費獎品池”，企業列出20余種市面流行物品，包括電視、冰箱、空調、手機、家具、廚衛以及其他一些物品。消費者凡是消費金額達一定金額就可以兌換相應獎品。
如表1：(出于信息保密，僅列出將要信息，規格、單價未列出)
通過宣傳的執行到位，兌獎及時，信息登記等，B企業在中秋期間累計兌付了121萬的獎品，帶來銷售額1082萬(含經銷進貨額)。同時期洋河、瀘州的訂貨總額達1742萬。
B企業沒有擠壓式的渠道出政策壓貨，反過來加大促銷力度，以消費段拉動渠道進貨，不僅解決了渠道很多問題，也強化了渠道客情，有效的阻擊了外來品牌的市場搶占。后續企業持續性的強化渠道消費拉動，弱化了渠道壓貨，減輕了B企業的經銷商壓力，也改善了廠商的合作關系。
二、渠道阻擊：以“深度優化渠道”強化和穩固市場終端
面對一部分核心客戶被外來品牌“策反”企業忍痛推行直銷模式，強化廠家對于終端的掌控力，大面積建立廠商聯盟體，提高渠道利潤空間，強化終端消費推薦率。
(一) 見縫插針大面積穩固市場終端
大品牌的縫隙就是區域酒企的機會，戰術上盡量避免與強勢品牌正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后以快打慢，穩定和維護根據地市場的市場地位和份額。洋河、瀘州強勢進入市場后，率先布局了青瓷、頭曲系列產品，進入當地市場核心消費價位段，但由于經銷商的專職人員隊伍的配置不足，市場終端建設推進速度較慢。
B企業3天內就組織了50名業務員(加上10輛送貨車)，各自分組奔向根據提前制定的目標終端，搶占了市場終端，和店內陳列空間，短時間內實現鋪貨率最大化，避免后期與強勢品牌線路消耗戰的泥潭。在短時間內獲得陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或者線路拉鋸戰中苦不堪言，因此終端維護是否到位關系短期的機會能否轉化長期的競爭優勢和防守陣地。B企業實施推進精細化終端拜訪，理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執行、客情推進等，通過一系列的手段將對手趕出貨架，讓競品難以落地生根。
