白酒行業進入調整期以來，不少經銷商對自己公司的運營進行了各式各樣的改進。
近日，記者了解到，福建石獅龍王貿易通過加強光瓶酒在商超渠道的銷售，使公司在行業調整期保持了良性的運轉并且得到了進一步的發展。“目前，低端光瓶酒在商超渠道的銷售，已經是我們公司的主要利潤來源。”福建石獅龍王貿易董事長王新欣如此說道。
光瓶酒有大市場
同其他沿海省份一樣，福建上至省會福州、特區廈門，下至各地級市和縣城，都有著數量龐大的民工。而當這些在外打工的民工要消費白酒時，最常見的選擇就是在終端自選價格便宜的光瓶酒。
“在我們這里，‘民工消費’光瓶酒的體量特別大。”王新欣說。他告訴記者，自己進入白酒行業的“第一桶金”就來源于此。
“大概是2000年左右，我嘗試和一個小酒廠合作，結果單單這個品牌，我們就賣了大概兩萬多箱。”嘗到甜頭的王新欣很快在這一領域開始運作起來。
隨著時間的推移，他所代理的光瓶酒產品和手中所掌握的商超、便利店終端也越來越多。“那時候，專注于運作商超的經銷商并不多，我們公司在這個過程中，逐漸建立了較為強勢的商超渠道資源。”王新欣說。
到了2010年，龍王貿易已經成為超過300款低端光瓶酒產品在福建省的總代理，并在全省擁有幾千家商超終端網點。
但在白酒“黃金十年”最“瘋狂”的那段歲月里，王新欣放松了對光瓶酒的經營。“當時，公司將運營重點放在了有著高利潤的中高端產品上，我把光瓶酒這一塊的運營分區域打包給了原先負責的經理單干。業務雖然還在繼續進行，但相對來說就比較散了，既沒有系統，也沒有真正用心發力去做。事實上，當時的同行們都爭著去做團購，去做宴席，商超渠道的競爭遠不如現在這么激烈。”談到這里，王新欣不無遺憾地說道。
商超賣光瓶
時間進入2013年，隨著行業大環境的轉變，中高端動銷不力，大眾產品渠道營銷成本提高而利潤降低，王新欣又將目光重新轉到了一直在商超渠道穩定走量的光瓶酒身上。“公司又啟動了這一板塊的業務，重新組建團隊，將原本‘下放’的工作收回并對原有體系做了系統的梳理。”王新欣說。
現在，針對商超光瓶酒的銷售，龍王貿易在福建共設立了15個辦事處，每個辦事處都有7到8個業務員和一個倉庫。公司與各個終端超市簽訂年度費用合同，將自己的光瓶酒產品統一打包供貨。
王新欣表示：“相對于那些代理品牌少，用單個條碼進入的商家，我們的價格會更便宜一些。當然，這和我們運作的低端產品也是有關系的。一方面，超市對這樣的產品確實是有需求的，而實際上代理商愿意‘放下身段’來做這類型產品的也并不多;此外，和超市談合作的時候，我們也會談到低端產品利潤空間不允許有過高的成本，以此來議價。”
據王新欣介紹，這些產品供入終端之后，無論店家抑或是業務員，都不用專門去做直接針對消費者的推廣營銷工作。
“這些產品對我們的目標消費群體而言是剛需。反正柜臺上幾乎都是我們的產品，消費者無論怎么挑都有極大的幾率挑中。”王新欣告訴記者，業務員主要的工作是拜訪各終端，“控制柜臺”，進行排貨，使龍王貿易的產品能出現在最顯眼的地方。同時，業務員也負有及時掌握動銷信息責任，以此來方便補貨。
據了解，這些業務員的工作內容都被嚴格規定到位，必須每天拜訪固定的客戶。正常的情況下，一個業務員一天可走訪25個終端。“根據經驗，如果超過這個數字，則會影響業務員的工作效率。”王新欣說。
這些年來在商超渠道所打下的良好基礎，使龍王貿易可以在已開發的終端網點做到超過70%的光瓶酒都由自己所供。“這樣一來，我們在每個終端都能擁有較大的銷量，良好的動銷也使得彼此間的合作更為良性。”
專做“非品牌”
王新欣表示，公司在選擇代理光瓶酒時，對有一定品牌知名度、在普遍意義上具有消費者號召力的產品并不感冒。一般而言，龍王貿易所青睞的是由那些名不見經傳的小酒廠所生產的產品。
王新欣告訴記者，“可以這樣說，我們的目標消費群體根本就不認品牌。影響他們購買的因素一是好看的包裝，二是接地氣的名字。在這兩方面做得上佳的產品，在動銷數據上都有不錯的表現。”
在動銷不愁的前提下，與“非品牌”產品合作對龍王貿易來說還有著別的長處：
相對于品牌產品，首先，它們有著更大的利潤空間;
其次，經銷商擁有更大的市場運作自由度。因為算得上“品牌”的廠家，大多對于商家有著諸多的管理條框，而且較為嚴格，然而由于其品牌的知名度，又很難抑制住竄貨的現象;
最后，在這樣的廠商合作中，龍王貿易擁有較強的話語權，很少因為被壓貨而影響資金流。
去年以來，王新欣也對公司所代理的產品進行了“瘦身”�，F在，龍王貿易原有的300多款光瓶酒已縮減到100款左右。
王新欣表示，自己重新著力于這一板塊的業務后發現，過多的單品造成了資源的浪費和管理的混亂。“這么多產品，沒有哪個終端能夠都消化掉。一個超市的貨架，一般所排單品都在百款以下。以前我們在不同的終端上不同的貨，這給業務員的排貨、點貨、補貨都造成了很大的麻煩，有時候還會造成頻繁的缺貨。”鑒于此，王新欣根據這些年來的銷售數據，對產品進行了淘汰優化，砍掉了動銷不暢的單品。
“現在，我們一般把一個終端所供的單品數量控制在60到80個之間，小型超市或者便利店就再精選到20-30個。”王新欣說。
給學習者的忠告
盡管商超渠道的光瓶酒銷售運營工作目前在公司開展順暢，王新欣也對其發展前景極為樂觀，但他仍指出，這一模式若想復制，還是有著不小的難度。
“首先，現在要把這么多的品相供進終端是非常困難的。”在王新欣看來，龍王貿易之所以能在這方面如魚得水，是因為他們在商超渠道的草創階段就打下了一定的基礎，新進者是很難在這一階段開辟出道路的。
他解釋說，一方面，很大部分的渠道資源已被先行者所占據，很難撬動;另一方面，即使老的終端和原有合作商出現問題，或有新的終端可以開發，當下也非常難以聘用到真正具有開拓性戰斗力的基層業務人員。“你必須挨家挨戶、鍥而不舍地去談。但不管是當前的行業環境，還是應聘者的心性，這一類型的業務員已經很難培養了。”
“另外，這一運作模式還需要有量做支撐，缺少體量的話，無論是上游的廠家還是下游的超市都是不愿意和你合作的。此外，繁多的品相也會對整個營銷過程的管理提出較高的要求，而賬期的存在，則會給資金流帶來較大的壓力和風險。”王新欣如此說道。
