在剖析古井的運作模式之前，我們先看一組數據：
這是古井貢酒從年份原漿上市初期至今，企業的業績走勢圖。可以看出，即使近兩年行業面臨調整，古井依然實現穩步增長。最新數據表明，2014年集團實現營業收入59.25億元，較2013年增長5.79%。
根據市場調研信息，作為古井最核心也是形象市場的合肥，2013年銷售額過10億元，市場份額第一，而至2014年10月，古井已完成2014年全年計劃銷售任務，完美實現增長。另據調查所知，下一步，古井將以合肥為樣本，全國復制合肥模式，以期盡快完成百億目標。
作為區域性強勢品牌、泛全國化品牌，古井為何能夠如此穩健?對于其他企業的戰略實施路徑上，會有哪些啟發?本期，微酒將深度解析古井的“合肥模式”。
以產品為導向，分區域分產品有序推進產品發育
1、首先我們來看看古井貢酒的產品線
古井分為貼牌產品和低端老古井系列、中低端古井淡雅、鴻運系列、以及年份原漿系列。其中年份原漿系列分為中端產品獻禮版、幸福版;中高端分為5年原漿(40.6度和45度)、8年原漿(45度和50度)以及16年原漿(45度和50度)。超高端26年原漿(45度和50度)。
2、在調查中，微酒獲知，古井貢酒•年份原漿系列是絕對主導產品，占其總銷售額的60%左右;在市場運作上基本實現了全價位覆蓋。
以合肥市場為例，古井貢酒•年份原漿系列5年、獻禮為絕對主導，銷售占比75%，高端產品26年原漿定位為形象產品，銷售占比僅5%。中價位產品比重較大，如此的產品布局，也使得其在高端酒受挫之時，受到的影響較小。
3、作為核心的年份原漿系列，古井擁有明確的渠道、目標消費者的運作思路。
A、終端售價118元左右的獻禮版原漿，主要在流通、餐飲、商超渠道運作。將地縣市場作為主要操作市場，選定重點市場全渠道精細化運作。
B、終端售價188元左右的5年原漿，定位于傳統產品，走流通、餐飲、商超渠道，核心為商超規范化運作，精細化分銷，強調價格管控。
C、終端售價358元左右的8年原漿為戰略新品，瞄準團購、餐飲和商超渠道。目標是目標群體的培育，核心餐飲精細化的操作。
D、終端售價588元左右的16年原漿，是戰略產品，在團購、餐飲渠道銷售，瞄準高端消費群體進行針對性培育。
E、終端售價1588元左右的26年原漿，為形象產品，在團購渠道中主攻高端核心人群的贈酒市場。
4、古井淡雅系列在其產品線中也占據重要地位，被定位于格斗型產品，其終端售價分別為35元、42元、55元的藍花、紅花、青花切割安徽省內銀星、種子、宣酒等50元左右價位市場。
分渠道進行區域網格化切割，強調小范圍的高占有
古井貢酒采取渠道扁平化下的深度分銷模式。古井貢酒.年份原漿在合肥以合肥銷售分公司為核心，不設總經銷，分區域分渠道構建經銷商網絡，且經銷商均為平級關系。
1、合肥市場采用深度分銷策略
酒廠和銷售公司委派人員駐點服務經銷商，全面管控市場，廠家直控終端負責銷售工作，削弱經銷商權利，經銷商弱化為倉儲配送和資金等輔助服務工作。
2、分區域方面
按行政區域和按路線劃分相結合，經銷商不得跨區域、跨渠道銷售產品;分設16個區域，設立13個經銷商;除了其中3個經銷商，分別代理2個區外，其他均為一區一商。
3、分渠道方面
分為：流通渠道，酒店渠道，商超渠道，團購渠道(團購直銷和團購商)，專賣店渠道，同時，綜合實力強的代理商可復合代理流通、酒店雙渠道。渠道經銷商代理的產品為全系列。流通渠道和酒店渠道又按照線路劃分辦事，辦事處將終端進行分析予以費用投放。
4、古井集團在合肥根據產品、渠道、區域來布局經銷商，根據區域和渠道重要程度不同投放資源。
古井在合肥將網店分為一般、重點、核心和盟友四類。每一類都有不同的資源投放要求，這些要求都予以了標準化。
A、年銷售額1萬以下的為一般網店，每周業務員拜訪次數為1次，在氛圍上主要表現為貨架展示，要求8-12瓶陳列。
B、年銷售額1-5萬為重點網點，每周拜訪次數為2次，要求有門頭、以及用專柜進行局部生動化展示。
C、年銷售額5-20萬為核心網點，每周拜訪3次，除了必須有門頭外，要求雙柜展示以及地推以營造氛圍。
D、年銷售額為20萬以上的為盟友網點，周拜訪次數為3次，氛圍打造與核心網點一致。只是在數量上少而精，獲得的支持力度有所不同。
廠家主導下的強勢組織配稱，策略系統高效落地
1、古井當初以互相參股的形式，與合肥的強勢經銷商益力商貿建立了合作，快速整合了經銷商渠道，并通過“高薪”引力，吸納了包括益力、瑞泰等合肥優秀經銷商的部分組織團隊，這些人后來構成了合肥市場攻城拔略的中堅力量。
2、大規模在合肥市場招聘基礎業務。
這些人有些是學生兵，有些是有過一些實操經驗的業務人員。核心在于，古井把這些人放到經銷商那里組建成為辦事處，并且主導市場的運作;經銷商則主要以配送為主。
以流通部人員配置為例：根據各區域經銷商區域大小和網點數量配置人員，每名經銷商配一名區域經理，3—5名業務人員，每人負責網點60—80家。古井派駐業務經理駐點服務經銷商，通過綁定駐點業務經理績效指標與經銷商打款指標，“賞功罰過”，激勵業務經理工作積極性。同時，在行業調整期，古井強化了對業務經理的考核嚴格性，以加強市場管控力度。
3、在廠家主導的強勢組織配稱下，古井的“渠道運作三通工程”等得以高效、持續落地，從而牢牢掌控住了合肥市場。
古井的三通工程是指：路路通、店店通和人人通。即小區域、高占有，在選定的區域內集中資源，建立規劃、執行、督導三位一體的執行體系，通過精細化的網點建設和核心消費者意識的培育，構建渠道和消費者的良性互動，達到產品陳列面最大化、推薦率最大化、消費者指名購買率最大化。先在局部區域做到第一，然后進行復制，逐步擴大市場占有率，將板塊連成一體，最終全面打開目標市場，做到市場銷量第一。
在合肥經銷商看來，古井既有正確、清晰的戰略，又有高效務實的落地，是其核心競爭力之一。
泛全國化布局，核心區域強勢的組織配稱及資源投入
古井要實現百億目標，除了以合肥為核心，輻射的安徽市場外，省外市場的拓市步伐也在穩步推進中。
目前，古井在全國范圍內，除了廣泛設立辦事處，進行整體匯量以外，還在全國設有五大運營中心，除了合肥以外，自北向南還有北京、上海、鄭州、廣州四個運營中心。
這五大運營中心都有兩個共同特點：
第一、都強調組織的強勢落地
除了總公司直接抽調優秀的管理、業務人員，出任各運營中心核心職位以外，還在當地進行招聘，并建立人員的晉升激勵機制——優秀的業務人員考慮給予廠聘待遇。也就是說，你可以是本地人，但是你享受國企的待遇，而且工作地點就在家門口。
這樣的組織策略，使得地招業務組織的歸屬感得到加強，激發了組織積極性，這非常有利于古井在大本營以外市場的本土化運作。
第二、都強調持續性的資源投放
以河南鄭州市場為例，往年古井在河南市場整體上也有不錯的銷量表現，但主要集中在周口、商丘兩大距離亳州較近的市場，以及整體上的匯量。
但在2014年，古井貢酒年份原漿開始在鄭州市場放量;運營中心模式下的持續性廠家主導、投入，開始見成效。
2014年的經銷商年度表彰大會，古井把會場搬到了人民大會堂。梁金輝提出了2015年“70億”的目標。最終能否實現這一數字，我們暫且打個問號。但是目前來看，古井在中期內的持續性增長，不會有什么問題。
