啤酒作面，白酒做線(點)

如果說在營銷層面上啤酒沒有貢獻與創新實屬偏激，也屬冤枉，但是啤酒行業的一些特色卻很是耐人尋味!

在啤酒行業，企業營銷系統業績衡量的指標首選是噸位，例如某個辦事處某月銷量目標800噸。這在其他行業是很難理解的一個指標，例如，白酒行業則是以銷售額為首選指標。

兩種考核方式造就了兩個行業的不同發展特點：

1：啤酒消費以休閑化平民化為主，很難突破商務招待圈。白酒有著大眾消費基礎的同時，商務招待的必選品，一些企業甚至在向奢侈品邁進。

2：啤酒行業以資本為背景的快速收購壟斷，首選戰略是做大;白酒以品牌為支撐，首選戰略是做強。

案例：(選擇兩個行業的頂峰時間對比)

白酒前幾名企業行業經營情況：

1、貴州茅臺2011年實現營收184.02億元，凈利潤87.63億元

2、五糧液實現2011營業收入202.26億元，凈利潤61.92億

3、洋河公司2011年實現營業總收入127.16億元，凈利潤40.10億元

啤酒行業前三名企業盈利情況：

1、2010年青島啤酒營業收入196.10億元利潤15.2億?

2、2010年雪花啤酒營業收入174.57元利潤5.56億?

3、20120年燕京啤酒營業收入103.00億元利潤7.7億

這就是為什么青島啤酒的年度營業額與茅臺基本持平，茅臺的年利潤是青島啤酒的5倍之多。

啤酒的地盤戰可以看作是最赤裸裸，也是最缺少技術含量的營銷手段，要么有強大資本收購企業，要么有足夠的實力買店，說到底就是用錢來說話，搞不定的時候，用錢來發言。

這種血淋淋的白刃戰、陣地戰、地面戰決定了啤酒這個行業營銷手段充斥著暴力色彩，殺敵一千自損八百!行業微利的局面也就很難改變。

當前： 傳統渠道作戰模式受到挑戰

以夫妻老婆店等中小終端、以縣鄉村為銷量主體構成了具有中國國特色的傳統渠道陣地，長期以來讓老外無處下口，更是頭痛不已，內資企業則以此為大縱深式的防御陣地，并使用靈活多變的賄賂式終端個性化政策，這種打法缺乏系統的品牌定位與渠道規劃，不惜犧牲品牌形象大小通吃、急功近利的立體作戰模式讓外資即無法讀懂又無所適從。

但是當以電商渠道、連鎖大商超(KA)、夜場等現代渠道崛起并開始下沉到二三四線城市的時候，內資企業忽然傻眼了：

在傳統渠道中游刃有余，在現代渠道中卻成了小學生!

電商渠道：進口啤酒幾乎壟斷了5元/聽以上的全部銷量。

KA渠道：5元以上啤酒品類國內企業幾乎全部失守!為什么?

有消費風向轉移的因素，關鍵一點是國內啤酒品牌的低價廝殺已經喪失了現代渠道的推力優勢!付不起買排面的錢了!別忘了：終端是買出來的!現代渠道沒了位置就沒了銷量!

中國的渠道進化相對是遲緩的，外資在認識到傳統渠道既不利于突破，又不利于品牌培育的現實后，以現代渠道切入，切入的順序是與內資企業相反，第一首選是KA、夜場、高端餐飲店，例如英博，首先從“三高”場所切入市場。

這就是為什么進口啤酒在KA、電商等渠道采取撇脂打法，削去了啤酒行業的塔尖!

同時也帶走了眾多的高端消費群!

進口啤酒的主流消費市場就是北上廣深，南方、沿海!

通過“三高”場所的影響力逐漸向傳統餐飲及便利渠道滲透，最終達到全渠道的覆蓋。當內資企業癡迷于餐飲買店，英博旗下的哈啤在某些市場選取的第一攻擊渠道則是名煙名酒店。

外資與內資在競爭上開始錯位，二者如同在不同高度飛行的飛機，高空被外資控制，中低空被內資占據。

啤酒行業的過去幾十年，實際就是基地市場構筑的過程!無論雪花啤酒、青島啤酒、燕京啤酒，或是珠江啤酒等二線品牌，無非是在構建以省為單位的基地市場，也就是所謂的地盤戰。

當所有人都在這個游戲中博弈的時候，當企業在為二三十塊一箱的中高檔酒上量而沾沾自喜的時候，當企業開始以基地成就品牌為基礎理念的時候，我們不禁要問：買廠買店、基地+品牌的理念是否在受到挑戰?

1、渠道碎片化時代，渠道裂縫已經越來越大，電商、KA等現代渠道失守，價格帶出現錯位!

2、未來幾年，上述內資企業的基地市場優勢將受到巨大挑戰，英博百威在中國將布局1500萬噸產能，內資巨頭的基地省區除去幾個省之外，將會全部有百威英博的百萬噸級建廠打入布局。加之千億美元收購SAB，百威英博的王者之心不滅!

啤酒行業是個偉大的行業，勢大力沉的資本打法有著獨有的魅力!并非說這個行業會因為問題而沒落，而是需要從繁華似錦的營銷手段中找出自己的路!

這個行業會繼續前行，需要有更多的對手來陪練，唯有打出來、趟出來的營銷手法才是最靠譜的邏輯!同時，這個行業會不斷反思，不斷成長，依然會是快銷行業王者!