走下神壇：受Super Dry和發泡酒沖擊，麒麟80年代末市占率快速下滑
朝日啤酒憑借其超級單品Super Dry開始沖擊日本啤酒市場秩序的時候，麒麟啤酒沒有能夠形成有效的對策。當朝日啤酒在1987年推出Super Dry并在當年實現1350萬箱的銷量的時候，包括麒麟在內的日本啤酒廠商最初認為這一產品的火爆銷售情況不可持續，但當次年Super Dry的銷量不降反而繼續強勁增長的時候，麒麟啤酒才開始重視對手的新品對行業格局可能產生的顛覆性影響，并在1990年推出“一番搾り”(Ichiban Shibori)作為對抗朝日啤酒Super Dry的主打產品，但是該款產品未能對Super Dry產生有效的遏制。
麒麟啤酒的市場占有率從1986年的59.6%快速下滑至1990年的49.2%。由于同一時期朝日啤酒市場占有率的上升和麒麟啤酒市場占有率的下滑，二者之間的市占率的差異快速縮小，從1986年的49.3%縮小至1990年的25.2%。
麒麟啤酒也未能在1994年興起的發泡酒浪潮中占得先機，最終于2001年將日本第一啤酒廠商的位置讓給了朝日啤酒。由三得利發明并引入市場的發泡酒在麒麟啤酒看來并不能算是嚴格意義上的啤酒，最初不屑于加入發泡酒生產商的行列，但是發泡酒由于稅率較低，產品售價較普通啤酒非常具有競爭力，市場反響熱烈，到2001年發泡酒的銷量已經在啤酒類飲料中占比超過30%，雖然麒麟后續在2002年推出了發泡酒，但是為時已晚，最終于2001年把日本第一啤酒廠商的位置拱手相讓。
差異化典范三得利：將品類創新進行到底
后起之秀：三得利是過去100年唯一新進入日本啤酒行業并生存下來的企業
三得利是過去100年日本啤酒行業中唯一的新進入并且生存至今的企業。過去100年間，日本啤酒行業由于高度的政府管制，只有兩家新進入的企業，分別是寶酒造和三得利。其中寶酒造于1957年進入日本的啤酒市場，但是市場份額頂峰時期也只達到了2.6%，最終于1967年退出了啤酒業務;三得利是1963年首次進入日本的啤酒市場，隨后市場占有率保持了穩步上升的態勢，并在2008年市占率首次超過札幌啤酒，成為日本第3大啤酒生產商。
差異之道：在強大競爭對手和政府高稅收的壓力環境下的差異化。
三得利作為日本啤酒行業的后來者，市場占有率之所以能夠持續上升，靠的是差異化的產品創新策略。
1967年三得利推出了日本首個生啤產品，這與過往麒麟和朝日的傳統啤酒產品截然不同，并取得了良好的市場反響，次年三得利的市場份額就上升至5%;
隨后在20世紀70年代末和80年代初，三得利再次和朝日發起了包裝差異化的產品創新策略，憑借該策略三得利的市場占有率在80年代中期上升至了10%;
為了應對日本對啤酒產業的高稅收政策，三得利在1994年創造出麥芽含量低于67%的發泡酒，市場占有率在1994年開始觸底回升;
日本政府為了避免稅收減少，在2003年上調了發泡酒的稅率，三得利受此影響再次推出創新的第三類啤酒產品，市場占有率再次步入上升通道，并在2010年達到15%
來自日本的經驗：宏觀背景轉變下的消費品變遷不可阻擋
站在戰后昭和時代和平城時代交接的1988年，日本已經經歷了連續40年的經濟高速增長，消費者的可支配收入有了大幅的增長，主流消費人群的消費能力和消費觀念已經發生了明顯的變化。而隨后平成時代日本經濟增長的停滯，使得消費品企業面臨的市場環境更加的錯綜復雜，啤酒作為日本消費品市場最具代表性的品類，不論是市場容量、產品結構還是競爭格局在都在這一時期發生了顯著的變化。
背后的邏輯：消費品話語權的代際更替和傳統龍頭企業的戰略失誤，消費品話語權的代際更替，傳統啤酒口味無法滿足新的消費者的需求。麒麟啤酒的強大消費者教育能力保證了其在整個70年代和80年代上半期的高市占率。麒麟啤酒的前身Spring Valley Brewery是日本第一家啤酒企業，由美國人在1870年創建于橫濱，最初是為了滿足英國和荷蘭的貿易船隊的水手們對啤酒產品的需求，隨后啤酒開始逐步被日本本土消費者所認知和消費。麒麟啤酒就是在1885年在Spring Valley Brewery的基礎上創建的，因此其沿襲了德國啤酒的風格，口味相對比較重。70年代啤酒主力消費者絕大多數是二戰前出生的一代，在這一代消費者的心目當中，麒麟的德國式口味才是正宗的啤酒口味。
到了80年代日本的啤酒主流消費者群體已經產生了變化，這是新的啤酒產品可以快速增長的消費端基礎。到了1983年，日本人口中只剩35%的人是出生于二戰前，而新的年輕的啤酒主流消費者并沒有像他們的上一輩那樣對啤酒的口味有嚴格的認定和偏好，此時消費者依然會選擇麒麟啤酒的產品，但是對于麒麟品牌的忠誠度已經開始下滑。另外一個變化是女性的啤酒消費者數量開始增加，大量年輕的工作女性對啤酒口味的訴求是更加淡雅和清爽，而非傳統的帶有苦澀的啤酒口味。
經濟的快速增長和消費者收入的增長帶來了個性化的消費訴求，這也減弱了傳統啤酒廠商在消費者中的話語權。日本的人均GDP從1960年的479美元快速上升至1988年的24592美元，這是日本消費者個性化表達的重要經濟基礎。在昭和時代啤酒更類似于大宗商品，所有人都消費的類似的商品，很少有消費者要求個性化的產品，企業因此也沒有意愿投入新品的研發。但是當人們的收入水平快速提升之后，自我表達的訴求亦同步上升，消費者不再愿意拘泥于同一類的產品，更愿意去嘗試新的口味和產品。
過度的自信和反壟斷壓力致使昭和時代啤酒龍頭麒麟的市場響應開始遲緩
麒麟的確憑借其優勢市場地位前后擊退了來自競爭對手發起的生啤挑戰和包裝差異化挑戰，這使得麒麟啤酒的自信達到空前的高度。從60年代麒麟穩坐日本啤酒行業第一交椅之后到朝日推出Super Dry之前，麒麟作為行業龍頭前后主要經歷了兩次來自主要競爭對手的挑釁，分別是60年代的生啤之戰和70年代的包裝差異化之戰，但是麒麟的品牌力和對渠道的超強掌控能力使得這兩次競爭對手發起的挑釁都以失敗告終，這在增強了麒麟對其業務的信息的同時，也延遲了麒麟對市場趨勢的響應速度。
啟示：麒麟作為日本戰后崛起的啤酒巨頭，其激進的產能擴張策略、成功的消費者教育帶來的高忠誠度消費群體以及對昭和時代啤酒分銷渠道的深入理解和掌控一度帶領其走上了80年代的市占率的巔峰，但是在外部宏觀和產業環境產生深刻變化的時候卻未能及時的了解消費者群體和消費取向的變遷，最終將日本啤酒之王的寶座拱手相讓。
對于消費品企業來說，過往致勝的經驗在新的市場環境下依然需要來自消費者的殘酷檢驗，盲目守舊而不能發現消費者喜好變化的企業很容易被市場所拋棄，80年代末麒麟啤酒市場份額的大幅下滑就是最佳的例證。
