通過上述幾個方面的自畫像，我們已經分析了阻礙企業蝶變的原因，下面，我們就來回答，如何重構10-20億酒企的蝶變之路：

戰略重構

實現10-20億，也許通過家長式的指揮型戰略就能完成，主要原因是10-20億的企業經營管理體系相對單一，運營體系不復雜。而成功實現10-20億的蝶變，就會面臨復雜的決策環境和決策體系，而且單憑沖天的干勁，肯定無法成功實現蝶變。

從戰略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學的戰略決策體系，確保企業的戰略決策體系成熟而且穩定。這個時候，借助第三方專業機構是必然的選擇。因為第三方專業機構可以避免企業決策團隊陷入“當局者迷”的誤區。

品牌重構

10-20億酒企成功蝶變，需要轉變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費者互動階段。現實中，絕大多數10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導產品或者主導品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導致了企業品牌不成長。

事實上，成功實現10-20億蝶變的酒企都是成功實現品牌傳播與推廣模式轉變的企業。這類企業開始通過主題活動實現品牌與消費者的互動。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉向“暖男式”的品牌訴求營銷。

值得提醒的是，在互聯網高度發達的今天，企業的品牌推廣與傳播必須改變“自娛自樂式”叫賣，實施以互聯網為核心的消費者互動。讓品牌與顧客發生關系，是未來品牌傳播與推廣的核心要義。如勁酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很簡單，我們一起嗨皮”。

組織重構

10-20億酒企的蝶變，從組織重構的角度，要做到兩方面：

一方面，組織職能的完善與發展。企業的組織職能必須從戰斗型的單兵作戰能力轉變為戰爭型的團隊作戰能力。我們的企業一定要明白，企業的組織職能不轉變，就無法突破成長的瓶頸。因為10-20億之后的成長，是復雜體系下的成長，只有組織職能健全，分工明確，職責清晰，才能做到管理效率提高，作戰能力增強。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長的絆腳石。

另一方面，組織成長力。在前面我們已經開宗明義的講了，組織成長是企業成長的內在動力。但是如何推動組織成長呢?

我們的觀點是：建立支撐成長的組織單元，讓成長成為組織管理的指揮棒。

海底有一種動物叫海星。這種動物極具成長力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時間之后，每塊都會成長為一個海星。組織管理學有個名詞叫“海星組織”。

其實，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長實施了“群郎共舞”的產品群戰略，而支撐郎酒高速成長的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業部”。依托每個產品或者品系都建立一個“海星組織”。

產品重構

重構產品成長體系，實現產品從成長到成功。

將自身的主導產品或者主導品系賦予戰略使命，推動自身產品成為行業性標桿產品，然后將行業性標桿產品打造成為聲譽產品。依托聲譽產品為自身整體產品重構產品聲譽。即實現“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應。

重構產品更新換代體系，實現產品的排浪式發展，避免產品斷代，確保產品可持續。現實中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產品出現了斷代，或者說青黃不接。

市場重構

聚焦思維，重構本阜市場的市場份額。按照市場結構的原則，實現本阜市場的市場份額最大化。尤其是河南，山東，安徽，江蘇等酒類消費大省10-20億的白酒企業，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香學習，這兩家企業在本阜市場均實現了市場份額最大化，至少在本阜市場實現了三分天下。

機會思維，重構外阜戰略板塊市場。現實中，絕大多數10-20億企業的市場突圍，都是因為缺少系統的，可持續的規劃。沒有系統的，可持續的發展規劃就只能是戰術，不是戰略。

我們研究發現，10-20億酒企的成功建立外阜戰略板塊市場，都有系統的，可持續的規劃，尤其是具有戰略性的前置預算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業，均以失敗而告終。