05、盤中盤的畸變

2002年-2004年，“盤中盤就是買店”是這個階段對盤中盤的核心觀點之一。我們今天不去討論這是不是一種誤讀，因為不管是不是誤讀這一現象都是后來畸變出來的客觀事實。也是讓徽酒板塊陷入爭議的根源，說到盤中盤的畸變我們就必須在說下徽酒板塊上的另外兩家企業，一是安徽圣泉啤酒，二是高爐家(安徽雙輪酒業)。

買斷不是最省事兒嗎?

在這個階段共享“社交飲用”紅利不只是白酒，啤酒品類也是紅利瓜分者之一。市面的啤酒也早由捆扎啤升級到周轉箱、330箱裝啤酒乃至易拉罐啤酒，品類也從單一黃啤擴展到黑啤、生啤等等。

當年的圣泉啤酒在口子窖盤中盤模式基礎之上，率先啟動了“買斷”終端的模式。因為啤酒終端比白酒終端而言要很多，都依靠一店一策的公關與維護的話擴展的速度太慢，而且還面臨著競爭對手持續策反。正是在這樣的背景下，圣泉啤酒開啟了“一了百了”的終端買斷模式，也由此引發了日后啤酒行業內的白日化的終端爭奪戰，也為“盤中盤”的畸變埋下了誘因。

層級輻射的“腰斬”

到2002年的時候，徽酒對“社交飲用”的體系化的研究與細致化的洞察都取得了許多結論，諸如：社交飲用中尊重、親密與尊重兼親密三種情感需求、“招待與聚會”的兩種形態表征、“最大公約數”的隱形決策指標、價格檔次與地緣情結的雙重價值標桿、口感一致性的品質信任指標、消費者分層與意見領袖效應的群體生態等等。這些結論不知為當時徽酒創新提供了思考源點，也成為了日后諸多國內白酒企業的創新的思考源點。

也就是在2002年，安徽酒企雙輪酒業推出新品高爐家酒(普家)，定價58 元/瓶，定位于社交飲用中“親密”的情感需求，品牌訴求上打出了“家文化”。

這個價位與當時的口子窖相差20元，依據上述的定位高爐家決定避開口子窖主攻的A類餐飲終端，將資源聚焦到與“親密”場景相吻合的B類餐飲終端，并且制定了全面買斷B類終端，斬斷順層輻射的鏈條，實施B類終端反向滲透A類終端的戰術策略。更高的渠道費用，更親民的售價，精明的市場切入點，高爐家的猛攻猛打，迅速的在安慶、合肥、常州、鎮江等市場取得成功，高爐家也成為當時銷量最大的單品。

06、省級品牌的本土復興

到了2003年前后，“社交飲用與盤中盤的雙重驅動”近乎演化成了“價格標桿產品+終端壟斷”的簡單粗暴打法，各省的省級品牌率先以此打響了“本土復興”戰，諸如：山西的西鳳、江蘇的洋河在西安與南京的復興之戰。至此，省級龍頭與全國化的川黔名酒戰爭正式拉開序幕。

2002年，西鳳酒在西安推出6 年、9 年、15 年系列產品，同樣在終端復制盤中盤模式，更高的終端買斷費、開瓶費以及消費者促銷，與口子窖在西安打了一場正面的爭奪戰。這是口子進軍省外機會性市場后遇到的第一個強勁對手，也是外省區域名酒逐步崛起的開始。

2003年，洋河藍色經典正式在江蘇南京上市，海之藍用108 元的價格將社交飲用價位直接又拉升了一個檔次，滿足了南京政商務主流消費人群更高的價格需求。并在2004 年開始發力，全面的廣告轟炸與與渠道終端搶奪，于2005年全面實現了南京市場的占領，并把當時南京市場政上午宴請的核心品牌五糧春“禮送出境”，成為了地產名酒(當時洋河的主要市場還在省內)在區域市場戰勝全國名酒的一個典型案例。

與此同期，白云邊與黃鶴樓在武漢市場、宋河與河套老窖在鄭州市場也都打響了類似的復興戰役。

也正是在這一階段徽酒與盤中盤成為了業界的批判性話題，諸如“徽酒只會玩渠道，不會做品牌”，“盤中盤只是戰術，缺乏戰略思維”等等。今天我們再回顧這個話題，我們還是要回到1998年-2008年這個階段的消費者需求去看。

這一個階段推動白酒迅速崛起的根本需求動力是“社交飲用”，而在那個省域經濟發展競賽的生態下“社交飲用”當中是隱藏著“地域情結”的，諸如，安徽必須有一款代表安徽的社交飲用就品牌，江蘇必須有一款代表江蘇的社交飲用品牌。

另外一點，社交飲用需求也是隨著經濟的發展不斷升級的，區域經濟發展不平衡也導致了社交飲用價格帶的不平衡。

當“地緣情結”與“高社交價格(背后的高利潤)”嫁接到畸變成終端買斷的盤中盤模式時，很顯然會出現“強龍不壓地頭蛇”的效應。這一階段，省級地產名酒呈現百花齊放的局面，而由于地產名酒分食了市場，全國名酒在此時出現了發展放緩的情況，地產名酒與全國名酒犬牙交錯，雙飛在各地展開了反復爭奪。

07、后盤中盤的團購時代

2005年，歷經各地的本土品牌復興之后，整個白酒渠道與消費者層面都出現了新變化。

水漲船高的終端

眾多酒企對酒店終端的爭奪不僅僅加速了終端資源的商業化進程，而且助長了酒店終端的欲望。一個酒店終端從全面買斷、買斷促銷、買斷吧臺展示、促銷展示酒、瓶蓋費、空箱回收費等等費用可以細化到大幾十項，與此同時酒店酒水的加價率也是不斷攀升。

逃離酒店的消費者

面對不斷攀升的酒店酒水加價率，消費者唯一的選擇就是逃離酒店，自帶酒水。尤其是工商部門出臺餐飲場所不得拒絕自帶酒水和額外收取開瓶費的政策之后，消費者自帶酒水率大幅飆升。

消費者盤中盤

2005年，洋河全面拿下南京市場，并且在蘇南市場快速發力之后。應對這兩個層面的變化，率先啟動了“盤中盤”模式的再創新。提出了以“人”為盤的，以公關團購為內核的消費者盤中盤模式。在此階段洋河從權力先生拜訪、到團購顧問隊伍建設、到一桌式品鑒與小型品鑒、在到“后備箱”工程等層面研究了一整套的有效打法。

2005年—2008年，白酒行業也因此從“終端為王”的時代進入到“后盤中盤的團購時代”。

08、蓄勢待發的名酒們

1998年-2008年是省級酒企這個群體轟轟烈烈的時代，但名酒們在這個時代也并非默默無聞。在社交飲用不斷升級的大趨勢下，歷經幾輪調價名酒們的主力產品穩居這個時代的超高端陣營，同時大量開發適合本地價格帶的系列產品通過品牌背書的拉動蠶食份額，可謂是盡享白酒行業的社交紅利。

與省級酒企不同的一點是：在這個階段名酒企業們加強了基于全生態價值鏈的建設以及品牌形象建設的投入。這一點也為中國白酒下一個十年的發展變化打下了堅實的基礎。

與此同時，茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、郎酒、劍南春、汾酒、西鳳等全國名酒大肆跑馬圈地，與四特、古井貢、口子窖、今世緣、景芝、衡水老白干、河套、豐谷、金徽、酒鬼等在區域中展開了反復爭奪，尤其是次高端、高端市場。

2008年后，名酒品牌開始重視消費者溝通與渠道建設，通過以“營銷對營銷”的方法與區域強勢品牌進行較量，大量資源的投入，使得以白酒品牌為核心的中國酒業進入了全面的繁榮期，創造了中國酒業市場化以來的又一個發展高峰，并在2012年發展到頂峰，成就了中國酒業一段令人回味無窮的市場神話。