汾酒集團2012年即完成100.18億，其中杏花村汾酒股份2012年完成64.79億，利潤20億，同期古井貢酒2012年完成銷量41.97億，利潤7.26億。本文主要探討2017年之后兩家企業發展策略的差異，以及造成的不同結果，并不著重追述2017年之前企業的市場基礎與品牌發展歷程。
2017年，汾酒與古井貢酒業績相差無幾，均在70億左右(汾酒71億、古井70億)，2019年，汾酒與古井貢酒兩者業績同時破百億(汾酒119億、古井104億)，也是從這一年開始，古井貢酒幾乎停止增長，而汾酒飛速增長，截止2021年前三季報顯示，汾酒無論營收，還是利潤(汾酒172億、48.8億;古井101億、19.7億)，汾酒都大幅領先古井貢酒，這幾年發生了什么?如何看待這種變化?
01、品牌策略的差異
汾酒與古井都是老牌名酒，汾酒屬于“老四大”，古井屬于“老八大”，山西汾酒在1993年上市，為中國白酒第一股、山西第一股，2015年山西汾酒實現整體上市;古井貢酒1996年上市，是名副其實的徽酒老大。據2021中國最具價值品牌500強排行榜數據顯示,汾酒位列110名，古井位列149名。 2017年汾酒開始對“骨子里的中國•青花汾酒”進行全方位的升級打造，2018年，汾酒實施“走出去”傳播戰略，舉辦“行走的汾酒”、 2019年繼續推進“行走的汾酒”，并且進行汾酒封藏大典、“開國第一宴” 宴會用酒紀念活動，2020年，汾酒在此基礎上確定了“中國酒魂，活態為魂”的新戰略定位，今年上半年，汾酒發布《汾酒企業文化手冊(2021 版)》通過國家級平臺、國際級舞臺傳播汾酒品牌價值，在億元以上市場規劃青花汾酒體驗中心等;
從2017年開始，汾酒幾乎把所有能夠參加的國內國際重大活動都參與了，幾乎與國內主流媒體的主流欄目都合作了，并且出版《汾酒收藏》《名人說汾酒》等一系列文獻資料，積極相應國家“一帶一路”政策，配合山西與呂梁政府搞名酒節，在億元以上市場規劃青花汾酒體驗中心等，在這種高強度曝光面前，汾酒冠名高鐵之類的品牌傳播活動幾乎不用提及。
結果證明，汾酒這種“墻外開花墻內紅”的策略非常有效，通過樹立國際品牌形象來拉高國內品牌高度，同時一邊拉著相關政府搞聯合，一手貼著國家政策造輿論，不斷在主流媒體增加曝光量，短期內為汾酒在市場層面樹立高端品牌形象奠定了基礎。
相對來說，古井貢酒在品牌價值建設方面就弱了很多…… 2017年，古井為了推動“古井+黃鶴樓”的“雙品牌戰略”，助力“黃鶴樓”商標榮獲“中國馳名商標”，并且參與央視春晚與世博會等國際會議;2018年繼續搞雙品互動，巡禮新加坡，推“古樓”品牌概念;2020年，搞推進品牌復興工程;2021年上半年，品牌建設重點聚焦央視、省級衛視、高鐵、新媒體以及事件活動。
這期間，除了古井持續參與央視春晚，每年的秋香、春曲節之外，古井基本沒有特別亮眼的主題活動，我翻閱了古井官網過去幾年的資訊，基本都是冠名高鐵、協會互動、攝影、美食節、馬拉松之類的常規營銷活動，古井甚至還在2018年搞了一場大學生品酒大賽，客觀的說，這些活動是古井需要做的日常工作，但是對于古井的高端品牌價值提升非常有限!
從報表可以看出，2017年開始，兩家銷售費用基本在同一水平(銷售占比)，但是銷量貢獻度差異巨大，隨著品牌力的提升，汾酒的現金流更是在2020年開始呈現爆發增長趨勢(銷售費用占比快速下降)，而古井則是業績基本持平，現金流雖有增加，但增幅不大。這一方面說明2020年的疫情加速了中國酒業的分化，汾酒的品牌勢能ji進一步凸顯，在一段時間的激進擴張之后，汾酒的市場競爭力顯著提升，而古井表現則相對平庸。 結論：汾酒對標國內一線龍頭名酒，品牌資源長期聚焦高端品牌價值，深度挖掘品牌內涵，打造高端品牌形象，品牌升級效果明顯;古井對標區域龍頭酒企，品牌資源更多的服務于渠道招商與銷售，品牌高端價值挖掘有限，品牌高端價值有待提升。
02、產品結構的差異
兩家企業非常類似，都有主導超級品牌，同時也有優質的附屬品牌，汾酒主品牌主打中高端產品，目前已經形成青花汾、老白汾、玻汾等完整產品線，杏花村品牌做貼牌，用杏花村品牌區隔中低端酒，竹葉青定位健康白酒;古井用年份原漿主打中高端市場，以“古 5、古 8、古 16、古20、古 26”年份原漿系列產品布局市場，當前已形成基本全價格帶覆蓋的產品結構，聚焦中低端的有淡雅、窖齡、大壇、開壇、紅運及老名酒系列，亳菊主打健康白酒。
一直以來，汾酒一直在圍繞著“青花汾”“玻汾”做高做大產品價值，2018年提出““抓兩頭、帶中間”產品策略”，嘗試推出青花汾酒50和中國裝等新品;2019年，汾酒通過收購汾酒集團義泉涌與汾青酒廠做優質產能提升，2020年汾酒繼續堅持“抓兩頭、帶中間”產品策略，針對青花系列，對青花 20、青花 30 兩款主銷產品分離運作，提出“巴拿馬星火計劃”打造出高端化產品的全新運作模式; 2008年，定價110元的年份原漿古5推出，但是效果不佳，2009年，古井開始聚焦年份原漿系列(以售價95元的獻禮版為代表)，經過多年的發展，古井在2017年又相繼推出了年份原漿·功勛池、年份原漿古7、古8中國香、古井貢酒1979/1963、37度亳菊(減)等產品。2018年，重磅推出新版年份原漿中國香，并且推動古20上市，小罍子酒、黃鶴樓大清香等系列新品相繼推出，2020年推出高端古香型“酒年三十”。伴隨著今年1月，古井貢酒收購安徽明光酒業，古井成為擁有“三個 品牌”“四種香型”“三地產區”酒企。
從圖中我們明確能夠看到，汾酒的產能與銷量都在大幅增長，特別是青花汾系列增長迅猛，而古井雖然連續幾年推出新品，但是整體產能與銷量則連續多年處于維持狀態。
由于產品定位與周期問題，古井的年份原漿比汾酒的青花汾系列無論是從價格帶，亦或是子品牌，都要復雜的多，古井試圖通過年份原漿進行中端與高端各個細分價格帶的占位，利用品牌優勢擠壓競爭對手的意圖十分明顯，而汾酒則多年長期堅持青花汾的次高端價格帶占位，配合著“玻汾”在大眾價格帶的超強競爭力，試圖實現單一價格帶的全國性突破，應該說，兩家的產品戰略沒有對錯，也都給兩家企業帶來了增長;但是客觀的說，5年來，青花汾聚焦20、30，也帶動了玻汾、竹葉青的全國性放量，長期保持了30%以上高增長，而年份原漿從古5至古8，再拉升至古16，再到現在的古20與古26，產品結構性價格升級明顯，但是最近幾年增速確實逐漸放緩，年三十等高端特色產品為時尚早，黃鶴樓清香、明光明綠香、醬酒、亳菊等產品占比較小，并且表現有待觀察。
青花汾與年份原漿增長趨勢的不同，主要的原因還是青花汾是全國性市場做增量，相對來說，擁有消費升級之后的全國性價格帶與市場機會，而年份原漿主要依賴古井原有華中市場，確切地說是安徽市場的消費支撐，我們要承認，安徽的酒類消費水平一直較低，很難支撐年份原漿的不斷升級! 當然，古井最近連續收購黃鶴樓、明光、醬酒等企業，除了產能的儲備，古井這幾年也在尋找新的業績增長點，為年份原漿升級之后的其他價格帶做補充，但是短期內不應報以太大希望!
結論：汾酒是典型的量價齊升，依靠青花汾與玻汾等多支超級大單品實現業績與利潤的持續增長;古井屬于品類升級策略，依靠年份原漿不斷價格升級來推高銷量與利潤，但是狹窄的市場容量限制了升級空間，高端產品培育周期本身較長，前置性投入較大，同時古井利用強勢市場地位進行多品牌擠壓雖然短期內可以鞏固銷量，但是長期看又稀釋了企業渠道資源，可持續經營性不強。
03、市場拓展的差異
兩家都是完成了國有資產混改的酒企，并且混改開啟了高速發展，2009 年，古井公司開始“混合所有制改革”， 引入戰略投資，由 100%國有轉至部分國有(60%)，從此企業進入快車道，營收也從2008年的13.8億增長到2020年的101.64億。汾酒2014年開始醞釀混改，到2018年，《汾酒集團混合所有制改革框架方案》獲得正式批復，標志著“汾酒改革的頂層設計已初步到位”，隨后業績也從2017年的70.76億增長至2020年的140億。
汾酒山西省內市場滲透率極高，幾乎占到60%以上，古井貢酒主要聚焦安徽省內市場，在競爭激烈的省內市場以接近30%的份額領跑全省。 2017 年，山西省國資委將汾酒集團作為全省國企目標責任書改革試點單位，汾酒逐步形成了“以入股優質企業成立混合 所有制公司、聯合區域經銷商成立大平臺公司和以產品系列為主體成立的混合所有制合資聯銷公司”新模式，開始實行“半控價、全控價”和“價費分離”的價格管控模式，實現了主銷產品的順價銷售，成立汾牌系列酒營銷公司，初步實現個性化品牌集中管理與系統運營;2018年組建浙江經銷商聯合運營平臺，汾酒銀號項目正式啟動，開啟以“銀票”兌換發售老酒的新營銷模式;組建青花汾酒、巴拿馬汾酒等四個大單品攻關項目組，提升了精細化營銷水平，海外免稅店擴展到 174 家;2019年，汾酒提出“1357”三步走的省外市場拓展策略，精耕細作原核心市場，著力開拓新興市場，一地一策，全國市場可控終端網點數量突破 70 萬家。同時，公司拓展線上+線下，店內+店外營銷模式，2020年逐步搭建起“31 個省區+10 個直屬管理區”營銷組織架構，提出“打過長江”戰略布局;2021年，深化“1357+10”市場布局，對長三角、珠 三角經濟帶市場進行深度拓展，全國市場可控終端網點數量突破 100 萬家，杏花村酒持續推進“雙百工程”建設，成功打造 100 家百萬級區縣市場，基本形成了以山西 為核心，河北、山東為重點的面狀聚合“1+2+N”基礎布局。
在市場管理層面，作為徽酒模式的代表，古井并不弱，2007年，古井貢酒就開始實施“品牌瘦身”與“產品聚焦”兩大戰略，把產品品種從874個單品縮減到69個，2008年，在當時總經理梁金輝的主導下，古井開始打造“古井貢酒·年份原漿”系列產品，并且相應的，古井很早就提出“三盤互動”、“嵌入式管理”、“半控價模式”、“戰略5.0”等模式等概念，2017年，古井聚焦消費市場，持續深化“三通工程”，2018年，建議統一呼叫中心解決消費者服務問題，2019年，采取“區域保護+分渠道操作”模式實現新產品的快速布局。2020年，全面落實積分制考核，量化工作表現。探索“酒店+白酒”的模式拓展了120多家;與酒仙網合作開發的“桃花春曲”;與蘇寧云商合作;建設古井貢酒品牌體驗中心等……
實際的結果也證明，5年來，汾酒的外部市場增長迅猛，長江以南核心市場增速均超 50%，省外市場占比今年首次過百億，占比超過6成，而古井華中以外市場增長乏力;汾酒的渠道模式雖然激進，但是市場基礎較好，可持續性較強，具有稀缺價值;古井的渠道雖然強悍，但是持續經營成本較高，可替代性強;
結論：山西壟斷性的市場格局導致汾酒一直非常重視外部市場開發，外部市場成為企業業績增量主要來源;安徽內卷型的品牌環境決定古井必須時刻注意省內基本盤穩定，外部市場拓展相對緩慢;
04、總結：問題背后的原因
1、汾酒與古井處在品牌不同的發展階段
汾酒作為中國曾經的頭部酒企，擁有大品牌(文化)、大品類(清香)、大市場(全國市場)的稀缺性與代表性價值，汾酒已經經歷多個完整的酒類銷售周期，品牌認知度高、產品適應性強，目前正處于新一輪爆發期，企業優異的表現本身就是中國酒類消費名酒化與品質化進程的一部分，也是直接受益者，所以汾酒最近幾年的發展可以概括為“品牌復興”。 古井雖然也是名酒，但是歷史地位與價值并不如汾酒這樣顯著，長期以來也只是區域品牌，市場號召力有局限性，基本沒有全國性市場消費基礎，同時缺乏高價值的品類支撐，年份原漿系列已經經過13年的發展，相關價格帶產品十分成熟，又面臨著古井與年份原漿兩個品牌的價值提升難題，所以古井目前的狀態可以理解為高速發展之后的“瓶頸期”。
2、山西與安徽不同的生態客觀影響了企業策略
汾酒在山西，甚至是在內蒙、河北、山東等北方市場擁有絕對的銷售優勢，并且這些市場都是汾酒長期培育過的市場，渠道基礎較好，消費群體非常穩定，龐大的北方市場為汾酒快速推高產品結構提供了渠道、資金、消費市場等多重優勢。山西省內市場政商務消費氛圍濃厚，清香型消費偏好非常固化，省外產品除茅臺外基本很難滲透，汾酒在省內基本沒有競爭對手，消費者忠誠度極高，這種根據地市場的封閉性讓汾酒可以在省內低成本運營，集中力量拓展省外市場。 而古井所在的安徽市場是全國內卷程度最高的酒類消費市場，古井省內不僅要時刻提防口子窖、迎駕等眾多省內酒企的爭奪，還面臨著蘇酒、川酒、醬酒等多股勢力的蠶食，并且安徽從來不是一個統一市場，皖北、皖南、皖東市場消費差異性較大，長期都有自己的酒類品牌消費偏好，省內整合難度極大，古井需要在省內投入大量資源才能穩定基礎市場，運營成本較高，相應的也限制了企業對于周邊市場的開發。
3、不同的戰略需求造成企業不同的發展模式
宏觀的來看，醬酒的快速發展與汾酒的全國化拓展都是中國酒類消費多元化的結果，存量競爭市場下，汾酒與古井都要通過擠壓式增長來獲得新增量，但是汾酒由于品牌勢能較強，品類價值較高，可以把這種增長壓力攤薄到全國，轉移給新市場與新渠道，積沙成山，所以汾酒要不斷拉高品牌價值，提高品牌形象，只有增強品牌號召力才能進一步搶占全國性市場份額，應該說，汾酒此輪的增長是品牌價值升級下的全產品線增長，所以汾酒要的是“快”，“快布局，快銷量”! 而古井由于品牌影響力有限，區域性明顯，就必然要加大省內市場的渠道資源壟斷，來獲取細分價格帶的增量，這樣可以彌補產品價格升級之后的銷量缺失，又由于古井省內固有的渠道型擴張模式運營成本極高，古井時刻面臨著兩線競爭，必然會導致其對于省內外市場的拓展更加謹慎，所以古井要的是“穩”，“穩價格，穩銷量”!
結語：我深知，汾酒與古井兩家作為國資酒企，都有一些特殊的“企情”，很多時候企業并不能夠真正按照市場規律去決策，許多戰略也有經濟競爭之外的考量。我亦是認為，戰略沒有絕對的對錯，只是在特定環境下企業的取舍。(原標題：蔡學飛：五年時間，古井與汾酒到底差在哪里?)
