其實在2012年之前瀘州老窖曾經與郎酒、汾酒進入百億俱樂部的行列，隨著白酒行業進入深度調整期，瀘州老窖、郎酒和汾酒的銷售額先后又下滑到百億以下。從2016年的年報可以發現，瀘州老窖以83億元的銷售收入排在茅五洋之后，距離百億一步之遙。在剛剛過去2017年第一季度，瀘州老窖的業績喜人，2017年重回百億俱樂部已是板上釘釘，此次瀘州老窖如此輕松的姿態升級為百億酒企與2012年時有何不同?筆者經過對瀘州老窖對比研究，得出一些結論，供業界參考。
黃金時期，瀘州老窖“百億基因”的得與失
在眾多潛力新百億酒企中，無論是過去還是現在，瀘州老窖都具備了成為百億酒企的基因。從瀘州老窖過去進入百億情況來看，主要有兩個方面的原因。
第一、老牌名酒的黃金期。中國白酒自2003年開始高速增長，尤其是老牌名酒迎來了歷史的最好時期，一直到2012年這個期間被行業譽為“黃金10年”，不僅是瀘州老窖，許多老牌名酒飛速發展，茅臺、洋河、郎酒、汾酒都借助黃金十年的機遇，銷售額達到百億以上。瀘州老窖作為連續蟬聯五屆中國名酒的老牌子，這一階段的百億目標的實現，從現在來看，除了自身努力之外，更多因素應該歸結為行業帶來機會的結果。如果與洋河、郎酒對比來分析的話，瀘州老窖這個階段的發展并不是最快的。
第二、多產品的匯量增長模式
和郎酒類似，當時瀘州老窖和郎酒都是采取多品匯量增長的模式，當時高峰期，瀘州老窖產品品種高達3000個，這也助力了瀘州老窖的銷售收入高達157億元。
當然，凡事都有兩面性。實際上，以上兩個因素不僅是瀘州老窖進入百億的原因，但也是其在調整期退出百億陣營的原因。
比如瀘州老窖的多產品匯量增長，既是優勢又是牽絆。雖然當時銷量高達157億元，但是產品產品高達3000個。與同時期的郎酒和汾酒情況十分類似，有以下共同的特征：多產品累積的匯量，缺乏占比較高的單品和系列產品;2、沒有強勢的區域市場，每個區域市場表現平平;3、以經銷商為主銷售模式，廠商之間是買賣關系。4、以招商和開發產品增加銷量。與茅臺、五糧液、洋河差距在于既沒有暢銷全國的大單品，也沒有利基市場支撐聚焦區域。以至于2012年白酒進入調整期后，出現了增長快下滑快的流星現象。
其次組織效率相對低下。瀘州老窖雖是過百億的酒業集團，但組織效率低下，與一線市場嚴重脫節。與同為上市公司茅臺、洋河差距甚遠，背后的邏輯是頂層設計與管理機制出了問題，最值得一提的是同樣過百億的洋河董事長張雨柏，曾經對洋河機制這樣總結：像大企業一樣思考，像小企業一樣行動。道出了洋河頂層設計和高效機制的精髓。銷售額上去了，其管理也要跟上，這也是白酒企業成于營銷敗在管理的通病，恐龍的絕跡說明了不論多大的巨無霸企業，只要反應慢，就會面臨滅亡的危險。瀘州老窖曾一度下滑高達100億，與洋河差距越拉越大。
進入新百億俱樂部，可期!
與上次不同，此次瀘州老窖進入新百億俱樂部，將以一種更加輕松的姿態，主要表現在以下幾個方面。
首先，領導人的大力改革。2015年，以現任瀘州老窖股份有限公司董事長劉淼為核心的新管理層臨危受命，迅即在組織架構、產品品牌、渠道和銷售模式、產品價格等方面進行了全面系統的改革。當時這場銜枚疾進的改革又進入移動互聯新時代，面臨的壓力可想而知;但從目前市場調研以及公司業績情況來看，改革效果相當理想，瀘州老窖中高端產品的市場需求迅速增長。截止到2016年底，瀘州老窖以17.3%的銷售增長率位居國內上市企業第三名，超越了茅臺、五糧液和洋河。其高端產品國窖1573完成30億元以上，中檔酒特曲實現30%以上的增長，專營公司收入達到20億元以上，窖齡酒專營公司收入實現30%增長達到15億元。數據充分表明，瀘州老窖大力改革取得了成功。
其次，確立了主導產品線。名酒企業要想做大做強，五糧液早期探索之路給出了答案，白酒企業要想成為巨無霸企業，不能僅靠單一產品的主導模式，也不是多產品增長匯量模式，而是形成高中低結構的矩陣式產品結構。瀘州老窖自2015年6月砍掉了2000多個產品，確定三線五大超級單品體系，即高中低三大產品線和由國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲和二曲構成的產品體系。瀘州老窖作為老牌名酒，特曲、頭曲、二曲培育了許多年，在全國消費者有較強的認知基礎，其特曲一直被消費者視為代表瀘州老窖品牌的主導產品，無論是行業還是消費者認知度較高。2000年瀘州老窖研發出高端形象產品國窖1573與同時期的水井坊一度超過茅臺、五糧液價格被譽為中國最貴的白酒。對當時瀘州老窖發展起到了火車頭的帶動作用，使瀘州老窖實現了引領性的發展。
再次，新時代的營銷模式。瀘州老窖在營銷模式與時俱進，大力推進雙124工程，嚴格實施終端配額制的價格管控制度和終端下沉等措施，堅定不移的實施千縣工程和百萬終端工程。這些措施通過會戰把產品、政策和服務落實到終端，全面提升經銷商的動銷率和收益率，讓廣大中小客戶的利潤空間得到維護和提升。除此之外，還推行了消費者體驗營銷活動，加大了對消費者的培育力度。實現了經銷商、終端、消費者良好的互動。
最后，構建生態系統。白酒企業在移動互聯時代競爭升級的標準就是構建生態系統，從白酒的源頭帶消費者服務都要進行生態改造，在新的環境下形成競爭壁壘，打造產業價值鏈條，因此形成生態系統的白酒企業未來競爭的商業邏輯。孫子兵法有句話說得好“先勝而后求戰”就是如此，在新一輪白酒企業競爭中，瀘州老窖已經進行了生態系統的升級改造，將以更輕松的姿態升級為百億酒企。
