13年和14年是盤整期，不代表這個行業進入到了新的周期，15年以后二線及以下品牌會更困難，才是寒冬，為什么說看三年?因為白酒行業過去經歷了3個周期，從1988年—1996年，八年的上漲;從1996年—2004年，八年的下滑;從2005到2013年，八年的增長。我不會看那么遠，看那么多，只能看到十九大以前，暫時這個行業不會有重大的利好，行業還會越來越困難，
從去年開始我走了很多酒企，有一些二線及以下品牌企業去年業績包括部分上市公司業績到了谷底，可能在15年會有一個好的成長性，這個不排除。我說的是產業層面的，不代表資本市場和二級市場層面。
變臉分為三個方面：
格局之變
第一類就是格局之變，往后看三年，第一個是線內的分化，一線相對趨穩和格局的分化，茅五瀘在業績方面相對趨穩，過去一線就是一線，一線是沒有再分A、B段的，去年以來已經很明顯了，分一線兩個段位，一線A和一線B，這是我個人提出的。八百以上只有茅臺一枝獨秀，800—50元之間是茅臺和國臺此消彼長，在二線以下行業繼續承受增壓，在13年剛開始的時候是茅五瀘率先承壓的，二線企業沒有承擔很多的壓力，去年開始二線企業的壓力越來越大，現金流越來越緊張，因為你高端上不去，高端銷量上不去，低端費用降不下來，只有一個結果，只有利潤下降和虧損，所以二線的增長乏力。
然后競爭的加劇。過去一二三線是價格錯位競爭，一二線不在一個水平競爭，第二二線之間有不少企業不在一個區域內競爭，區域錯位，白酒行業在上一個發展周期競爭強度并不高，但是現在一二三線隨著互相滲透，正面對抗和沖突開始加劇，強度提高了。這才是白酒行業真正的戰國時代到來。過去價格和區域的錯位導致白酒行業的競爭是不充分的，不完全競爭，現在才開始真正進入了全面競爭時代。
結果是什么?其實不見得一定就是大企業干掉小企業，一百億規模的企業在一個省內，一百億干不掉十億的，三十億規模到一個地市干不掉一個三個億的企業，很正常，這是它的產業特征。我在某一個區域市場有高強度的區域壁壘、口感壁壘等，這是競爭強度加強以后將來一個很有可能的結果。最后是對標擠壓，正因為前面的這些因素，企業競爭來自于對標擠壓，你的增長一定預示著有其他企業在下滑，因為白酒行業總量一定是要下降的�，F在這個數字我不相信，剛剛公布的1257萬噸和5270億的銷售收入。因為去年我走過的酒廠除了三家上升，其他都在下滑，這個產量和銷售增長從哪來?包括2013年的數字我也不相信，但是沒有更多真實數據的來源，只能依托現有公布的數據做分析。尤其是2014年，只要走的地方多的業內同仁都會發現，包括知名品牌，在14年增長的屈指可數，超不過十個，拋開真與假不說，去年上半年的數字已經預示了一點，去年行業產量增長了7.02%，銷售增長了5.85%，這是一個新的拐點的到來，就是銷售增長終于首次低于產量增長了，過去十年間產量增長一直是在18%以內的，銷售收入一直是兩位數，最高達到37%左右，去年上半年銷售收入增長終于低于產量增長了。當然有一個解釋是產品平均出廠價下降了，中低端的產品增加了，這還是可以解釋通的，只是我對這個數字不太相信而已。
整合之變
第二整合之變，從產業資本到國際資本，同業并購，縱向整合，我是從資本的來源分的。帝亞吉歐和酩軒是國際資本。他們第一考慮的是合規，不能在這方面出任何問題，而我們白酒行業呢?做的大多是不合規的事情，在實際推廣營銷落地當中大多數不合規，就這一項不能滿足。
還有一個觀點，可能被資本領域忽略的行業，一個是配套產業。白酒行業已經出現了百億級的生產廠家，從產業對應來說上游產業會出現規模較大，甚至百億級的包裝配套企業，但是截止目前白酒行業的包裝供應鏈上，沒有一家企業能超過30億元，無論是酒盒，酒瓶還是其他配套。除了上游包裝產業規模平均太小，而且還沒有一家能提供一攬子包裝解決方案，做玻瓶的，做瓷瓶的，沒有一家包裝供應商是能做到一攬子解決方案。現在廠家需要什么?我在廠家也分管過產品研發，每年年度一列，我今年可能要推出老品優化加新品研發，可能要推出十個條碼分別是不同的瓶形，不同的材質，我可能同時在研發過程中跟N個包裝廠家對接，作為甲方來說也頭疼，跟不同的包裝廠家和設計公司溝通，除了我們看到的酒企以及連鎖商業，就像類似與1919等商業資本以外，上游包裝產業也是值得在下一個階段內關注的，而且有那個整合可能的產業。
突圍之變
最后一個變是突圍之變。往哪一個地方走，這是很多企業直到今天迷茫。這里面有七個方向，超級單品的三三五七，三年時間30%的銷售額，50%的利潤貢獻，五年以后70%以后的貢獻，這是能成為超級單品過去的經驗。第二是平臺打造，開放、包容、協同、分享，這幾個詞的順序都是不能變的，開放的平臺，包容的心態，不同資源的協同，最后才有所有人的分享。第三個顧客細分，垂直細分，只有垂直細分才有越來越潛力，無論你是基于哪一個領域，我不知道在座各位有沒有聽說過一個蜂蜜，只服務三百萬以上的美少婦，理論上講只要有細分的人群，從營銷上就有為這個人群提供專屬產品的可能性，所以從移動互聯領域，越垂直細分越有市場，在傳統產品領域一樣也是，你突圍方向，沿著垂直細分往下走，一定能找到符合你的一個或N個人群。第四創新工具，第五個是跨界的協同，跟企業的捆綁合作，然后能產生協同效應。第五品牌再造，從空間距離主導的品牌路徑轉向時間距離。白酒是農副產品深加工，我們農業就是日出而作日落而息，工業化時代打破這個概念以后，現在我們再拽回來，分年齡段定位喝什么酒。最后提出的是創新，混改，MBO，過去幾年都有嘗試，多元的共存。
這三年我的觀念是變臉為形，最根本的還是你的顏值要爆表，內涵要豐富，既要顏值爆表，還要學值的內涵，這樣才能成就突圍之路。
并購不會進入戰國時代
記者提問：您說整合白酒將進入到戰國時代，您覺得具體時間在哪?會不會成為像啤酒一樣經過并購，進入一個集團化的時代?目前難點在什么地方?
晉育峰：難點先說行業內的企業，目前有資格有實力進行并購的，有不少是國有控股企業，他們能否并購，有時候不取決于自己。瀘州老窖是最具備多開放平臺，最具備多品牌管理經驗的，最有資格做并購，但是他沒有。對業內企業來說，大型企業是否做并購?有時候不取決于自己，可能還受制于體制內的因素。
關于戰國時代，我之前說2015年下半年，我認為是白酒行業資產價格相對更合理一些，后一年行業內進行產業整合和重組是比較好的時機。至于是否戰國時代，去年以來在白酒的主銷省區已經很明顯的看到了各線品牌之間正面對抗沖突，這是市場層面表現的戰國。在產業整合層面上，我認為值得被重組和整合的企業，沒有想象中得那么多，只有有8800多張生產許可證。我們能拿的出手的企業，兩千萬元以上營業收入，2013年是1214家，這是從并購角度，不會進入戰國時代。
