放在整個白酒行業，四川豐谷算不得什么焦點企業。但短短幾年，在“民酒大潮”中，豐谷左右奔圖很快占據了綿陽、站住了成都，繼而擁有了四川，開始省外封疆拓土，2012年甚至開始把目標指向30億。不僅如此，豐谷往往還伴隨一些讓人浮想的詞匯，“有情”、“海歸”、“少帥”……當然讓人八卦最多的是其資本方——“漢龍集團”、“劉漢”。從曾經的一年30億，到2015年賣10億虧1.6億。豐谷的起起伏伏在告訴我們什么? 作為曾經的主政者，作為2012年后的退出者，如今的回歸者、新的主政者，馬斌作為當事人，首次面對行業媒體細數豐谷的昨天、今天和明天。
昨天：我為什么回來
2012年馬斌忽然“出走”異國的消息在業內掀起一場不大不小的議論，當時在專業媒體眼中，劍指30億的豐谷與牛欄山、衡水、白云邊、四特等一起，儼然成為新銳二線新名酒的代表被行業寄予厚望，急流勇退對于青春正濃的馬斌而言顯然不是一種有說服力的說辭。隨后如大家都知道的，行業氣候劇變，漢龍集團事發，人們在為豐谷惋惜的同時，似乎對馬斌一年前的選擇有了一份煞有介事的理解，乃至心領神會的敬佩。而當他親口來面對“為什么走以及為什么離開”這個問題的時候，我們能從一些只言片語中品味到這個過程中的一些心路。
馬斌語錄：
準確的說，其實就從未離開，所以也就無所謂為什么回來，這三年是掛職學習。
有一個堅定信念，就是希望這個企業不要垮，品牌不要消失——畢竟很多人為之付出過很多，不管是自己還是別人，如果覺得仍然還有可能為此做些什么，那就去盡力而為。
過20億之后，2012年讓我做30個億，我是必須不能接這個招的，因為我知道接招之后你能做的只能是什么，而這么做的后果只能是什么。
決策者是真不懂啊，他們制定目標的方法就是前一年的銷量乘以1.3，根本就不會去考慮和分析市場和行業變量因素，而所有人的利益與這個決策內核掛鉤，結果就可想而知，不斷向后面透支渠道能量，不斷向經銷商壓貨形成巨大庫存……當然這不是豐谷一家的問題。
漢龍事件并非豐谷的轉折點，實際上出事前三個月，也就是2013年的1月，豐谷的銷售就已經陷入了停滯狀態，2012年的壓貨后遺癥在行業變局的催化下變成了不治之癥。
今天：豐谷的現實還好嗎?
雖然有了十幾年從業歷史，但最近筆者卻一直在調整業內采訪的心態，因為漸漸靠近決策層的新一代群體遠比他們的前輩們勇于表達，而且善于表達，而且其直接和坦率往往超乎習慣了揣摩受訪者心理而謹慎選擇提問與措辭的行業記者之預料，馬斌這樣一個有著超高學歷和國外生活背景的人，在這個方面顯得尤為突出，當問到豐谷現狀時，無論對風險還是機會，他的回答都來得如此直接。
馬斌語錄：
我們說企業有幾種死法，包括虧損，包括資金鏈斷裂。豐谷去年不到十個億的銷量虧損就一點七，所以理論上來講，豐谷已經死掉了。而且如果不是政府再采取一些政策讓渡與緩釋措施的話，這個企業單從資金流上來講兩三年前就無以為繼了。
其實很多人不知道，如果不是漢龍高層事發，豐谷2013不破產，14年也指定破產了。正是因為案子，地方政府、銀行，誰都動不了，否則按商業應有的程序，早就進入由債權人主導的拍賣程序了。
終端的喪失——你們在成都應該感知很明確;渠道的萎縮——雖然有一些客觀環境的必然，但目前的經銷商數量連當初一半都不到，還不要說商業活躍度;團隊的退化——都到了大區經理走到終端門口居然不敢進去的地步等等，這一切構成了豐谷的現實。你說這兩年感覺在品牌表現層面還保持了一定的能量持續，其背后的實質是需要錢來做的事都還在存續，而需要人做的事都乏善可陳，即使是品牌和口碑的存續，留給我們的時間也不多了。
產權遲遲不能明確，頂層環境充滿不確定性才是這個企業最大的風險，只要不折騰，一切問題都可以回到合理的軌道上來。
馬斌從正式就任到現在整整四個月，至少從輿論活躍度引發產業關注的層面上豐谷的復蘇是顯而易見，馬斌為數不多的公眾平臺發言，證明了他所謂的三年抽離實質上并非對中國酒業和豐谷企業的無視，其內容思想顯示出對這幾年行業劇變形態有著充分的了解和認知。加之他原本就是酒業少壯派中佼佼者，自然而然就給行業，尤其是豐谷的經銷商們帶來了更大的期望值。在訪問馬斌的前一天，我們見到了目前仍然擁有豐谷億級銷量的成都大商李銀武，他說期望值自然是有的，而且馬斌回來后的豐谷真真切切地正在發生非常明顯而且積極的變化，那么，對此，馬斌又是怎樣的說法呢?
馬斌語錄：
變化最明顯的是團隊。其實對大多數人來講，你給他一個環境，他會不自覺的調整自己，適應性生存。前些年，沒有老板，沒有管理，沒有方向，退化就是必然的�，F在，最大的變化其實也非常簡單，就是讓做銷售的人知道銷售是什么了，知道銷售工作的內容是什么了。從銷售的本質出發，就是把貨賣出去把錢拿回來，這個都做不到你跟我談什么費用支持談什么市場規劃?說什么你要求陳列，人家就要求陳列費等等，實際上這些已經成了銷售無能的借口，給錢能做事是平庸，給錢都不能做事是糟糕，優秀是不給錢能做事。你說四個月太久，我們的銷售隊伍全線下市場鋪貨五天，五天2000個終端，回來之后團隊面貌大變，每個人感觸良多，正能量滿滿，說白了，心結打開了，方向找到了。
當初大家努力把豐谷做成了中檔第一品牌，目前收復成都談不上，但在接下來的半年時間內你會明確看到市場上的變化，我們目前的基礎性工作實際上已經開始了，只是前期規模性不大，到了五月份開始，我們將在成都有一系列指向終端的大舉動，做市場就是做終端，做品牌就是做消費者，我們先理順渠道與終端，再精細化做消費者工作。
在這幾個月里，豐谷已經悄無聲息的漲了兩次價格，作為你們行業媒體，不用說也知道這意味著什么，在行業外部環境和豐谷企業處境雙重壓力下，我們還能做到這一點，而且對經銷商以及市場的整體銷量未產生任何負面影響，我認為這個成績除了它自身的商業意義之外，也意味著豐谷的整體態勢在向著正向模式扭轉。
我前面說，就算豐谷大半年不生產一瓶酒市場上也不會斷貨，但現在我可以告訴你，這幾個月去社會庫存的努力卓有成效，目前在動銷層面基本上是老產品老價格，要知道去年出貨11億，30%以上在我們總經銷庫房里，二批和終端我還無法統計。
明天：豐谷的未來在哪里?
很多人和我一樣，在期待一個通過階段性抽離證明了自己的睿智，然后攜博士學歷與國際視野，以拯救者姿態回歸的馬斌，將會用怎樣顛覆性的言行重啟豐谷，但眼前的馬斌在這一點上卻表現的毫無企圖，他認為豐谷的問題不是在創新上出了問題，而是在本分上出了問題。他甚至坦誠地反思當初自己當政時在全國化上的動作是不是合適，目前豐谷最重要的是把該做的事情重新做起來，回到市場，回到產品，回到管理，回到利潤，回到企業價值。當然這樣的回答讓筆者感到無可厚非，但隱隱又感到，他也許還沒有準備好對極有可能是以“獵奇”眼光期待他的人們——尤其是媒體——抱有完整的信任，或認為有充分表達的必要。
馬斌語錄：
你們說雖然存在嚴重問題，但從表面看豐谷的品牌傷害性并不明顯，比如成都在表現層面，如車體、樓宇等方面保持著持續性，用我的話來講，是靠錢能做的事還能夠發揮作用，但靠人能做的事已經接近枯竭。因此，豐谷的未來首先在自己——我們在多大程度上能夠改變自己，是人的問題。
我們必須把精力聚集到動作上，搞清楚自己該做什么事情，用什么標準去做這些事情，然后就按照標準去做去完成就對了。我特別反對制定所謂的銷售收入目標計劃，為制定計劃而制定計劃，我們能計劃的是自己將要去做什么事，而無法計劃出因此可能產生出來的銷售收入。銷售收入是結果，不可計劃、只能預測;但我們要做的每一個營銷動作是可以計劃的。
整個行業得了一種銷量主義的病，一切以銷售收入為衡量標準，嚴重忽略了利潤才是體現經營價值的商業本質，這至少說明我們在管理上的粗放和原始到了什么程度，這種情況在掌握著定價權并擁有市場不可替代性的茅臺來講，這種“大品牌，高毛利，粗管理”模式或許不是問題，但對其他企業來講這種病早晚得治，不治早晚得死。從這一點上說，你必須對老村長這樣的企業報以敬意，它在我眼里是茅臺之外的另一個標桿，豐谷不可能有茅臺的未來，所以向老村長學習，走管理之路，走利潤之路，走經營價值回歸之路，是我們的未來。
渠道結構的變化也不在企業控制范圍之內，首先我們做好本分，我們是生產產品的，渠道怎么變也得需要好的產品;其次我們追求的全渠道，對任何渠道我們都盡力配合。比如1919，你可以對它有諸多擔心，尤其是價格擾亂等等，但擔心是沒有用的，你不妨去信任它，去合作，在合作中解決問題，總比迫使它用其他你無法控制的手段去獲取你的產品要積極的多，就目前而言，我對合作的前景充滿信心。
豐谷的未來是否要再次依靠資本的力量目前說還為時尚早，畢竟產權明確，頂層環境清理等等都還需要時間，但無論從政府、企業還是社會效益出發，資本合作都是一種重要的選擇。不過要想真正通過資本的力量促進和放大我們的未來，可能首先還是要在資本面前體現出價值，自我改善是它的前提。
馬斌說，“豐谷這十余年的命脈呈現，是這個行業百年一遇的商業研究范本。”這一點我們高度贊同，“豐谷有些像一個縱向的萬歷十五年，好像這個行業中的企業能夠經歷的一切，同時所有能影響到一個酒企業崛起和沉淪的一切因素，似乎都在它身上集中而清晰地發生了。”當時我們的話或者有些玩笑的成分，但與馬斌這次久違的碰面之后，我們相信，對豐谷的剖析，你能看到的不僅僅是一個企業的沉浮密碼，也許近年來困擾這個行業的許多惶惑與正解，問題與答案，統統埋伏其中。
