廠商之間的欠款和“三角債”，已經隨著市場經濟的發展和國家金融體制的完善基本得到遏制，但經銷商在渠道環節上的欠款，尤其是在零售終端的欠款大有日趨蔓延之勢，這種現象已經成為經銷商發展的威脅。因為大量的零售終端欠款導致經銷商的資金周轉困難，甚至資金鏈斷條。但這些零售終端多、散、亂的特征，導致一是要賬難;二是因關門轉讓、倒閉逃跑呆賬多。經銷商一年到頭，一算賬，要么是賺回一堆白條，要么是算著掙的錢最后打水漂了。結果，我們的經銷商苦不堪言。

 

經銷商對零售終端欠款的病因

為什么會出現這個現象呢?筆者經過大量的走訪與分析，認為導致經銷商對零售終端欠款的原因大致有以下幾種：

盲目追求渠道扁平化，神化終端制勝

隨著市場競爭的殘酷，處在上游的企業開始追求自身的渠道扁平化，在這種大的趨勢下，企業不是根據每個市場的具體情況來指導經銷商的渠道運作，總是一刀切的指揮所有市場的經銷商開始自身的渠道扁平化，所謂市場運作的重心下移。結果，經銷商的工作量達到不堪重負且經營成本日漸上升。

這種工作不但沒有給經銷商帶來好的經營業績和利潤，反而導致業績下滑，利潤下滑。更為嚴重的是，原本依靠二批和分銷商還有的銷量，經過運作零售終端得罪了原有的二批或分銷商，造成了銷量下滑。這種“吃獨食”的做法，違背了商業流通的基本模式與路徑，忽略了各個流通環節本身不可替代的作用，導致了市場運作進入僵局。

經銷商缺乏對零售終端的有效管理能力

通過長時間的流通渠道運作，大部分經銷商已經具備了管理二批和分銷商的能力，但由于缺少直接與零售終端的溝通、了解，大部分經銷商對零售終端的特征認識不足，造成對零售終端的開發、運作和管理方法單一，手段錯誤。隨著商業流通模式的變革，經銷商尤其對超級終端市場的運作更是被動。

另外，由于零售終端網點具有多、散、亂的特征，開發、運作、管理和利用的難度很大，經銷商和其手下人員只會“跑單幫”送貨，不會收賬與控制。造成大量的零售終端欠款在一片倒閉逃跑、關門轉讓中流失。

經銷商沒有找到撬動零售終端的支點

大家都知道杠桿原理，只要能找到支點就能將地球撬起來。但經銷商在對零售終端開發運作中沒有找到撬動的支點，造成在被動中運作零售終端，這種盲目的運作可以說成是經銷商自己運作出來的困難。

由于缺少對零售終端的分析與判斷，或者經銷商自身經營的產品所限，即經營產品的本身就不適合進行零售終端市場的運作，反而運作了零售終端，最后只能搬起石頭砸自己的腳。筆者在走訪的過程中，碰上一個叫苦連天的經銷商，因為他所經營的二線品牌進入了很多超市終端，自己也花了很多的進店費、堆頭費、條碼費，結果不到兩個月就被一線品牌給擠出來了。更讓他痛不欲生的是在城區開發了400多個零售終端，給了陳列獎、展示費，又雇了人對零售終端檢查指導，結果也是產品包裝都搬爛了，產品依然賣不出去。他一問零售終端的人員，他們說：頂頭二批的貨不能不賣，否則頂頭二批的其他產品就不會再給他送貨。

最后的結果是：任憑他如何去做工作，最后自己的產品還是被“焦頭爛額”的退了回來。

過分地對零售終端壓貨，超出零售終端的付款能力

過分追求鋪貨量，認為鋪出去就是賣出去了。沒有認識到過量的鋪貨實際上是一種倉庫轉移。只有消化掉的產品才是“靜銷量”。經銷商必須十分了解每個網點實際消化產品的能力，否則，只能用兩種手段壓貨：一是欠帳，我卸了貨，你打白條我走人;二是促銷，要天也給你，只要能多接我的貨。

事實上，零售終端運作主要追求的是鋪貨面，而不是單個網點的接貨量，因為只有產品鋪貨面大，市場覆蓋率高，才能迅速地讓產品實現流轉與消費。鋪出去的產品再多，如果沒有形成足夠的消費接觸面，產品也很難實現暢銷。

給經銷商零售終端開處方

做生意可能做不到絕對的沒有欠賬，但做生意肯定能做到最終沒有爛賬。經銷商防止零售終端欠帳必須做好以下幾個方面的工作：

不盲目開發運作零售終端，要量力而行

經銷商在決定開發運作零售終端市場之前，必須自問：我能不能或者說該不該開發運作零售終端市場?

要想回答這個問題，經銷商必須盤點自己的資源。如果自己具備了以下三個要素，就可以展開零售終端開發運作，否則必須慎重做出選擇。一是經營的產品在零售終端占有優勢或者說自己經營的產品是行業中的一線品牌;二是自己擁有足夠的人力、運力、運作力、管理力;三是推廣運作的產品有足夠的利潤空間。

值得提醒的是：沒有一個經銷商是為了長期的開發運作零售終端而運作，尤其是我們的大流通批發商。我們更多地是為了形成終端零售價格和最快速度的讓產品實現消費認知、認可、購買而開發運作零售終端。

找到撬動零售終端的支點，杜絕以欠款為代價

零售終端之所以提出欠款，主要原因是對你所推介的產品沒有動心，或者是產品以外的銷售政策不足以吸引他的注意力，不能使他們產生強烈的經營欲望，在沒有其他措施和辦法的情況下，以欠款為殺手锏進攻零售終端。

說句實在話，往往是推介產品的人信心不足或不會挖掘產品自身的賣點才會做出不斷的讓步，否則，絕對會用自己的激情點燃零售終端，從而化解買賣雙方的對立而走到一起，達成交易。

同時，自身產品的消費群定位也是撬動零售終端的支點，如果我們能把我們的產品所具備的廣泛的或獨特的消費群推介給零售終端的銷售者，再告訴他如何向這些消費群推介，這本身也是一個較好的支點。因為沒有不討厭只會卸貨收錢的銷售商。

適量卸貨，少卸勤送

由于零售終端以零售為主，且自身的實力有限，我們必須根據其實際的銷售能力決定每次給他們卸多少貨，多長時間送一次。絕不給他們施加過大的庫存壓力。只要本著少卸勤送的原則，我想，零售終端不會因為十塊二十的欠著你的帳。

建立零售終端的帳務管理體系和責任體系

有問題不可怕，可怕的是發現不了問題或找不到問題發生的原因。同樣，有了零售終端的欠款不可怕，可怕的是沒有一個完善的零售終端帳務管理體系和責任體系。如果能夠建立零售終端的帳務管理體系和責任體系。即使有了帳務也不會造成損失和威脅。

那么，如何建立零售終端的帳務管理體系和責任體系呢?首先建立防止零售終端欠款的“禁令”，杜絕隨意答應欠款;其次是建立誰欠誰收，限期收回的責任追究體系;最后是建立專項零售終端欠款動態跟蹤體系，對欠款對象、欠款是否按約定收回進行動態管理，做到天天催，時時要。