最近江蘇的經銷商邵總反映，自己的業務員不喜歡跑市場，做事情缺乏積極性，動員大會開了很多次，但是沒有什么效果。他想要在薪酬方面做調整，又怕太刺激業務員，導致員工離職;新招聘來的業務員一時半兒會也上不了手，培養起來也比較費勁，不知如何是好。
其實，員工缺乏積極性是很多經銷商都會遇到的問題。通常，老板都理所當然地認為是員工太過懶散，吃老本，對員工非常不滿，實則不然。作為老板，首先要明確一點是，老板的管理水平直接決定了員工的狀態，所以說，問題的根源不是出在業務員身上，而是出在老板身上。
畢竟，老板是主動的，業務員是被動的，應該是老板主動把方向、套路、策略，甚至執行方法都想好，員工去被動簡單執行(執行動作一定是簡單的)。如果一個老板指望員工主動地、自發地把事情做得盡善盡美，主動來操心面對各種困難，這很顯然是不切實際的。因為一個員工能夠做到這個程度，那么他很可能已經不滿足于做一個員工了，他完全具備了自己創業的可能。所以，老板們首先要把責任分清楚，不要在員工身上找原因，而要在管理者自身上找。再者，員工之所以是員工，就是無法突破自我，不會主動的解決難題，也不想操心。
其次，老板需要給自己設定一個管理命題：如果一夜之間所有員工消失，公司可能會遇到哪些問題?公司需要多長時間恢復到正常運轉的狀態?雖然這種狀況比較極端，但是，所謂的管理體系，就是具備能應對這類極端狀態的能力，才是真正有效的管理體系。
清楚了以上兩點后，經銷商就可以考慮從當前和長遠兩個方面著手，一方面設法剝離員工所擁有的卻本應該屬于公司的資源，同時增加新的利益點，來調動員工積極性。從長遠來看，老板一定要做好所有員工全部跑光的應對體系。
當前：額外獎金+儲備式招聘
許多經銷商老板在解決員工沒有積極性這個問題時最常用的思路是扣錢，認為員工看不到錢就會緊張，就會去干活。其實，這是非常不可取的，扣除員工工資很可能激怒員工(不管是老板有理還是無理)。建議換個角度，先別糾纏于員工當前的慵懶狀態，而是重新開辟一個新的利益點，用額外的獎勵刺激員工動起來。
首先，員工當前的薪酬不要動，記住，員工的薪酬從理論上來說是只能加不能減的，那么原有的考核無論是年薪制也好，底薪加提成也好，都暫且不動。而是老板單獨拿出一筆錢出來，設定新的考核點，來給員工增設獎金，這個獎金主要是用在兩個方面：
一、基礎工作的獎勵。
沒有好的過程，就沒有好的結果。若是業務員對結果有把握，肯定不會再去花費精力在過程上，所以，就得單獨設立獎金，引導員工來重新看待過程工作，如終端陳列、客戶檔案建立、客情關系、客戶特定信息收集、歷史遺留問題清理等等方面，新設立一些要求或是標準，作為獎金的兌現點。
二、讓業務員寫執行說明書。
其實，所有銷售工作拆解開大約不到100項，比如收單、送貨、開單、陳列、結賬、推新品、退貨、消費者投訴、送錯貨處理、旺季壓貨等等，每件事情怎么處理，工作多年老業務員身上肯定有不少經驗技術的積累，以此設立獎勵點，只要能寫出來，寫清楚，能讓新員工都能看明白的程度，就有獎金拿。
通過以上兩種獎勵方式的頒布，老板就可以把員工分成兩種類型：一種是無論怎么獎勵都不行動的，這樣的員工基本可以考慮淘汰了，因為額外給錢都無法調動其積極性，這種人已經“無可救藥”了;另一種是在這種獎金刺激下行動起來的，多少有些行動和成果的，這部分員工還可以暫時保留�？偠灾�，通過這種額外給予獎金的方式，將員工群體進行類型劃分。同時從老員工手上把相關的技術和客情關系收集到公司手中，為培訓新員工打下基礎。
另外一個管理措施就是進行儲備式招聘。公司越大，員工的流動性越高，這是每個老板都清楚的。但是大家在人才引進這方面存在兩個誤區：一是不缺人不招人，即許多老板認為人夠用，招來新人沒法安排，等缺人的時候再招就是了。二是合并員工工作量。因為多一個人就會多一份成本，所以許多老板往往選擇讓一個員工干兩個或者三個人的活。這兩個誤區的后果，一是臨時招來的員工不能很快融入工作，給公司正常運轉帶來不便;二是員工工作量超負荷，很可能哪項工作都難以完成。
實際上，招聘應該是一個持續進行的工作，就像招商一樣，不管缺不缺人都要招聘，使之處于一種常態化的狀態。只不過招來的人不一定來上班，只是雙方建立一種關系，并對其進行一定的崗前培訓，這樣在后期出現人員流動時，因為在前期已經與儲備的人員接觸過，對其比較了解，不至于臨時抓瞎，也能夠讓新人盡快進入狀態。
另外，假如公司崗位合理編制是20人，那么實際員工應當保持在22～23人。為什么要有2～3個“富余人員”呢?這主要是從兩個方面考慮的。首先，“富余人員”的存在是一種安全措施。這些人儲備在公司，假如有員工離職，那么他馬上就可以頂上。也許有的老板認為養一個富余人員是浪費資金，實則不然，從安全角度來說，若是有富余人員隨時可以接受離職員工的工作，那么，將能大大降低離職員工給公司帶來的損失。一般來說，業務崗位的員工突然離職，給公司帶來的各項綜合損失至少在萬元以上。其次，這個“富余人員”也可以對現有的員工形成刺激，讓老員工意識到隨時可以有人取代他，從這個角度來增進員工的危機感。
長遠：從三個方面調整
想要提高員工的積極性，僅僅通過短期的獎金和儲備式招聘的刺激還遠遠不夠，長遠來看，要從以下三個方面進行調整。
一、把資源和員工進行分離。
假如一個業務員手上有許多客戶資源和技術資源，那么，在某種程度上已經形成了一種微循環，他可以獨立完成業績，這時他對自己身價的認定很可能高于公司對他身價的認定，這種情況下就會產生矛盾。并且，這種能力很強，客戶資源廣的員工，不僅被挖走的可能性很大，而且自己跳槽的可能性也很大。另外，這樣的員工也有資本與老板對抗，甚至也不屑于與其他人形成團隊，特立獨行，很難管控。
為了避免這種情況出現，老板就要做到資源與員工的分離。員工不需要掌握很多技術，也不需要掌握太多的客情資源。這就像一個士兵不需要掌握槍支制造技術，只需要拿到一把槍會用就可以了。
那么，如何實現技術與員工的分離呢?這就要用到前面所提到的執行說明書了。通過花錢來讓員工編寫一個個工作細節執行說明書，將員工在實踐中形成的操作技術變成公司的公共資源，所有人都可以使用。打個比方說，一個新員工不懂客戶投訴應當怎么處理，但是突然出現了客戶投訴的情況，那么，即使前期沒有刻意去學習，他也可以按照公司的客戶投訴處理說明書去操作，至少能處理個十之八九。這樣一來，員工不需要掌握過多的技術，也不能把技術視為自己特有的資本。
對于客情資源，可以通過設立客戶服務專員的方式從業務員手中剝離�？蛻舴⻊諏T可由財務內勤人員兼職，與所有客戶保持直接聯系，諸如平時的電話溝通、短信群發、微信圈維護、上門拜訪、生日祝賀、建立客戶檔案等等。長此以往，客情資源會逐漸聚集在客服專員手上，也就是將客情資源地掌控在公司手中。業務員可以使用公司的客情資源，但是資源的所有權和控制權是在老板手中。這樣做的好處是，老員工離職帶不走客戶，新員工入職能夠快速利用，并且員工不會因為手中有“貨”而跟老板叫板，不積極工作。
二、把過程和結果的考核分開。
通常來說，老板喜歡以回款、銷量等結果作為考核員工的方式，而忽視過程的重要性。老板不管員工拜訪客戶、如何打動客戶等等過程工作做起來多么困難，只看最終結果。這樣一來，從員工的角度來說，就會出現兩種情況：一是員工做了很多過程工作，但是客戶還是不進貨，老板也不給獎金，直接打擊了員工對過程工作的積極性，員工就會認為過程工作是沒用的，很可能以后就不去做這些事情，長遠來說不利于公司發展。二是員工既能做好過程工作，又能達到很好的結果，那么，這樣的員工已經初步具備了創業的可能，對于老板來說這也是一種隱患。
因此，作為一個老板，應該把過程和結果考核分離開來，員工只需要為過程負責。以新品推廣來說，員工只要去拜訪客戶，推廣新品，那么不管新品是否推廣成功，只要他按照標準推了，即使推廣了五次仍然不成功，也應該給予考核獎勵。因為新品推廣不成功有可能是在老板最初引入產品的時候就出現了問題，責任應當由老板承擔。在員工只負責過程，老板來負責結果的模式下，職責清楚，也可以避免員工認為跑不跑市場都沒什么區別，而出現積極性下降的情況。
三、把基本銷量和人為銷量分離。
對于一款成熟的產品來說，不同的業務員去做，業務水平不同，銷量可能有一定的差別。有業務人員進行日常維護和沒有業務人員進行日常維護的銷量也會存在一定的差別，但這個差別不會特別明顯。這是因為，一個成熟的產品，即使沒有刻意運作，也會有一個基礎的銷量，而這個銷量是應當從員工的考核中剝離出來的。在對員工進行考核時，應該只對人為因素所帶來的額外銷量進行獎勵。比如某款產品，由于前期工作做得好，市場很成熟，無論是小張做還是小王做都能保證至少500件的銷量，而小張通過客情增強、陳列改變、促銷活動的增加等等操作，賣了800件，那么老板在考核時，基礎的500件就不算作考核的一項標準，只考核多賣的300件。這樣一來，就可以避免員工“吃老本”，從而真正體現其業務價值，也是引導業務人員，要想拿獎金，只有在增收的方面想辦法。
