白酒品牌的崛起，再也不是過去簡單的渠道制勝就能實現。白酒行業風向轉變，消費意識崛起之后，這種成功更該是系統發力的結果，是“品牌價值感迸發，品質口感本真回歸，前端組織效率爆棚，渠道節奏始終掌控”的綜合體。有人說，現今的行業轉變讓互聯網催生了新的渠道類型，可以細分更多消費群體;也有人說，白酒最終要實現消費者導向下的組織、產品、場景等重構……

站在白酒營銷咨詢的角度，我認為，現階段乃至未來一定時期內，行業轉變，在沒有好的營銷模式創新背景下，外在的諸多變化會更多考驗企業組織的運營能力，雖然本次行業轉變之中，有互聯網的風口推舉，有業外資本的急促推動，更有消費升級的推波助瀾，但能讓企業市場長青的，始終離不開運營組織的發展。

可能有人會說，茅臺和五糧液的銷售組織團隊并不龐大，它的銷售團隊甚至都沒有超過一千人，你又為什么這么說?其實道理很簡單。如果我們把白酒時代按照三個階梯劃分(過度需求-理性需求-尋找需求)。那么在第一階段，大家都不需要技能就能上陣，只需要做到渠道占領。而到了理性需求階段、乃至未來的尋找需求階段，就需要有技能的傍身，這種技能也許是你會吸引消費者的能力，也許是你會宣傳產品的能力……這種組織塑造成功好，在市場會實現渠道甚至消費者從need到want的轉變，乃至造就大勢。

從“粗放時代”到“規范標準”的建立

前面我們提到很多企業業務體系管理非常粗放，團隊作用發揮微乎其微甚至在市場發展過程中起到反作用，最終倒在自己人的手中，這樣的例子屢見不鮮。很多企業也意識到這樣的問題，并積極地尋求業務管理上的轉變。

在這里，我把這種轉變總結為以下三個階段。

階段一是做好業務體系內容的豐富，橫向擴展業務體系，提升業務價值。以前的業務人員主要工作便是進行招商，給經銷商或者二批終端商收款壓貨，后續的市場服務基本不管不問，完全依賴經銷商進行操作，整個業務體系不健全，業務內容過于單一，服務價值得不到很好體現。很多白酒企業在意識到這種問題的危害后，積極完善業務內容，增添業務模塊，通過采取這樣的措施，構建一個完整的業務操作系統。細分開來說有兩點，一點是讓銷售人員的銷售功能更加完善，甚至增添了市場服務、產品宣傳、終端優化管理;還有一點就是協助經銷商做好市場乃至其下轄團隊管理工作，尤其是全國性知名酒企，在市場拓展過程中，通常采取此類業務組織模式。

階段二是進一步優化業務體系中與市場主體(經銷商、終端客戶)對接的系統。

很多企業在認識到自身業務組織管理問題后，也采取了上述階段一做法，但為什么收效甚微呢?銷售還是陷入困境，很多該做的工作做不下去。最后分析潛在原因，才發現業務系統優化不夠，很多業務模塊在后期的市場實際中并沒有執行，而是被隨意化，被逃避和忽略。為此，很多企業包括管理人員便要求業務人員在一個架構下思考和行動，這樣的架構可以使銷售人員更加有效地思考自己的拜訪活動。如我們經常跟業務團隊培訓或要求的拜訪八步驟和日常拜訪線路管理。這樣的動作使得業務人員的銷售活動經過周密規劃，循序漸進，變得聚焦。

階段三，互聯網時代下的管理工具，讓“規范標準”再提升

信息時代，在移動互聯網應用大潮的催動下，產生了很多生活、學習、工作的新應用和管理工具。雖然很多企業的業務模塊一而再地細化，很多KPI考核指標不停下發，但說到底，最終是否管控到位，仍然還要打折扣，不能準確地判斷企業的銷售進度。何況，對于業務的任何銷售拜訪活動，本身就存在一定的機動性。

基于此，很多企業乃至軟件公司，開始開發銷售管理系統，幫助企業實現業務體系規范管理落地。這種銷售管理系統直接應用到業務組織手機終端，通過該系統，實現對業務團隊日常銷售活動追蹤，最終讓上述合理規范的流程最大程度落實到具體市場動作上去，為業務組織管理做服務。