隨著競爭的加劇，市場操作模式的多樣化，銷售人員與經銷商的關系也越來越復雜。
顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。
一、與經銷商合作中的不規則管理
部分銷售人員順理成章地理解為——經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼里，廠家、經銷商，還有自己的利益完全是一致的。只要有了銷量，大家都能賺錢，銷量從哪里來?當然是從經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎么讓經銷商進貨呢?當然是靠你與經銷商的關系了。
例如：有些經銷商在吃完飯后，就會拿出一張市場費用申請單請銷售人員簽字，吃人家嘴短啊，他也不管有沒有此項費用，把字一簽，說：“行，你去做吧。”過幾天，經銷商就拿著票據和報銷單來找他了。這類銷售人員平常無所事事，可一到月底，就天天往經銷商的辦公室里跑：“X哥或X總，您這個月還沒給公司回款了吧?”經銷商：“回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就賣不動，讓我進這么多貨干嘛，貨賣完了我自然會打款!”銷售人員：“哎呀!X哥啊，這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月的任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。”經銷商：“進這么多貨，銷量現在就這么一點兒，賣不出去怎么辦?”銷售人員：“這你有什么好擔心的?產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這么點兒貨嘛，這樣吧，下個月我多給你2萬元的市場費用總可以了吧。”經銷商：“我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!”銷售人員把胸脯拍的砰砰響：“放心，我什么時候說話不算了?”
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就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近10萬的市場費用沒報一分錢，而市場的月銷量連4萬都達不到。經銷商蒙了，找銷售人員，銷售人員東躲西藏不露面。經銷商急了，無耐之下告到了廠里，結果銷售人員被辭退，廠商都承擔了巨額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什么會導致這樣的結果呢?
從此類銷售人員身上我發現了以下幾點：
1、只會做人不做事.
2、眼中只有回款，沒有市場;只有經銷商，沒有消費者。
3、哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達到業績開空頭支票，殺雞取卵。
4、根本就不懂市場是怎么煉成的。
5、與該公司領導的指導思想有直接關系，天天只跟下面要銷量而不是市場指標，鼓勵下屬努力工作又不教他們怎么做，對員工只有一句話：不管黑貓白貓，捉著耗子就是好貓。
只重結果，不重過程。
還有一類銷售人員，他們把自己當成是經銷商的“上帝”。
例如：小B是國內某大公司的區域經理，他的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、銷路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處于領先地位，可以說小B是個難得的干將�？墒窃絹碓蕉嗟慕涗N商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。他很快就發現了自身存在的一些問題。他發現自己過于驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：“我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰‘不聽話’就收拾誰。”他做起工作來非常專斷，很少考慮經銷商的感受。
比如：
1、為了打擊競品，阻止其他品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商卻沒利潤了。
2、為了使市場服務更細致，小B要求經銷商增加了送貨車輛及導購員，經銷商的經營成本又提高了。
3、看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金和庫存壓力又加大了。
4、對于“不服從管理”的經銷商就一個字——換，結果搞的人心慌慌。
5、小B從來不接受經銷商的吃請，覺得經銷商請客吃飯肯定都是有目的的，而經銷商們卻這樣想——我好心請你吃飯，你從來不給面子，你是不是對我有意見啊?
小B總結了自己三點不足：
1、跟客戶只有工作關系，忽視了情感交流。結果把工作做好了，沒人說好。
2、做工作太獨斷，缺少與經銷商的溝通。
3、只關注銷量，不關心經銷商的贏利;只注重市場開發，不考慮經銷商的投入產品比。
銷售人員與經銷商之間的關系實質是什么呢?
1、銷售人員與經銷商之間不存在“上帝”關系，只有一個共同的上帝——消費者。
2、銷售人員與經銷商是同舟共濟的合作關系。
3、銷售人員同時是溝通廠、商之間的橋梁。
4、廠家(銷售人員)和經銷商之間的利益并不是完全的同意，而是對立的統一。
銷售人員如何處理好于經銷商的關系呢?
1、要力爭做到：代表廠家的利益、代表經銷商的利益、代表個人的利益。并將三方的目標統一起來，朝著一個共同的目標(市場銷量)去努力。
2、多溝通，要達到三個效果：一、端正態度;二、確立正確的經營思路;三、具體問題找出具體的解決方案。
3、在工作的基礎上建立個人友誼，個人友誼為工作服務。
4、既要做好管理，確保公司政策的落實，又要為經銷商做好服務，多干實事。
5、作為廠方的代言人，要善于化解廠、商矛盾，協調關系，處理與經銷商的矛盾時，要做到“有理、有利、有節”，最大地調動經銷商的資源去做市場。
二、經銷商不主動配合工作的原因
遇到既沒實力又不配合工作、不服從管理的經銷商該怎么辦?換掉他?不!——幫你的經銷商賺到錢才是最好的管理方法。
廠家與經銷商的關系就像小兩口過日子，難免吵吵鬧鬧，我們不能一見不和就要求分手。
在換戶前需要進行慎重的考慮：
1、看看經銷商還有沒有可以供我方開發市場使用的資源，包括：資金、車輛、人力、倉儲、渠道等。
2、現有經銷商有沒有明顯的繼續合作意向。
3、綜合分析當前的市場條件及雙方的資源優勢，如果共同努力有沒有希望打敗對對手占領市場。
4、以公司目前在當地市場的影響力能否找到更有實力的經銷商。
有實力的經銷商就真的好嗎?即使找到更有實力的經銷商，對方就會重點推廣你的產品?我們見過很多大經銷商對待新產品就像是狗熊掰棒子，看見一個掰一個，掰一個丟一個。很多優秀的新產品都是死在“忙不過來”的大經銷商手里的。
5、換戶的代價和風險——即使換戶費用不用考慮，我們取消了經銷商的經銷權，對方肯定要找其他產品來做。競品很可能利用你更換渠道之機打你個措手不及!在決定換戶之前，必須考慮清楚：你有沒有成熟的渠道?有沒有把渠道抓在手里?你的產品有沒有防御競品的預案?由此帶來的損失，你能不能扛得住?上級是不是鐵定支持你?
很多時候更換經銷商并不能解決市場的根本問題，反而有可能會使市場工作更加被動。要具體問題具體分析，找到問題的根源，對癥下藥——轉變經銷商的思想，融洽合作的關系，讓經銷商積極主動地按照廠家的思路去把市場做好才是正道。
任何問題和矛盾的產生都是在一定的歷史條件下，并有其客觀原因的。對于經銷商工作不配合，我們可以嘗試著在以下兩個方面來分析：
1、先從自身找原因。
一個沒什么實力的經銷商對于知名品牌及熱銷產品追捧還來不及，怎么可能會不配合工作?這只能說明該品牌在當地沒什么影響力、銷量一般，或者在合作的過程中廠方也存在很多做不到位的地方，最根本的原因是使經銷商賺不到錢。這時我們就必須要換位思考：
⑴、拖欠經銷商的費用、銷售人員和經銷商發生不正當財務關系等，使得經銷商心中窩火。
⑵、產品出現質量問題處理不當、發貨不及時、給經銷商開空頭支票、經銷商的庫存過大、廠方的促銷政策遲遲不到位等，從而引發經銷商的不滿。
⑶、由于方法不對路，多次進行大規模的市場推廣沒有效果，廠家又缺少對市場的支持，經銷商對產品缺乏信心。
⑷、區域經理開展工作過于高調，擺領導架子，看不起弱小的經銷商，傷及經銷商的自尊心，讓經銷商覺得反感。
2、找準經銷商自身存在的關鍵問題：
⑴、資金緊張，沒錢打款。
⑵、態度不端正，對產品不重視，代理多個同類產品或正在受到競品廠家的拉攏。
⑶、內部管理混亂，市場工作三天打魚、兩天曬網。
⑷、受經營思路的局限，導致市場一直難以突破，生意困頓。
⑸、服務意識差，渠道網絡口碑差。
⑹、存在僥幸心理，違反廠家規定，低價向外地市場沖貨、攔截廠家費用等。
⑺、業務團隊薄弱，執行不力等。
三、經銷商管理的目的和方法
廠家管理經銷商的目的是什么?是為了讓經銷商聽話?錯!管理經銷商只是手段，銷量與市場才是目的!
經銷商經營的目的是什么——利潤。
區域經理工作的目標是什么——業績。
我們區域經理的工作藝術就在于將銷售市場、經營效益、業績目標三者統一起來，統一于市場的基礎工作，統一于消費者的認知購買，調動多方面的資源在市場競爭中攻城掠地。
所以，也可以得出這樣一個結論——區域經理的工作=幫經銷商賺到錢。只要能幫經銷商賺到錢，所有的管理問題都將迎刃而解。
有人反駁說：“我的經銷商做我們的產品一年賺幾十萬、幾百萬，非常牛，基本上不把我放在眼里，更別說配合工作了!”
那我只有反問：“你對你的經銷商的經營以及市場管理起到了哪些促進和指導作用?你有沒有把渠道掌握在手里?光靠耍嘴皮子、搞關系、擺領導架子，沒有真才實學、光靠廠家實力當后臺的區域經理是沒有生存空間的!”
欲取先予。要想讓經銷商配合工作，就先要滿足經銷商的需求——賺錢。
案例：下面我講一個親身經歷的事情——我是如何從端正經銷商的態度，轉變其經營思路，再到幫助其開展市場基礎工作，并協助他將一個瀕死市場救活的全過程。希望能給各位讀者一點兒啟發。
1、 歷史背景和市場現狀
以前我在一家國內知名的飲料企業擔任區域經理，負責正式開發江西市場。在我接手該市場前，有很多經銷商慕名而來，要求代理我們公司的產品，而我們公司對該區域市場一直沒有正式開發，甚至沒有專人管理，于是出現了只要打款就給貨的現象，對那些經銷商的實力也無從考證。經銷商進貨后，是賠是賺也不知道，于是留下了很多的問題。
由于競品進入市場較早，加上他們的品牌號召力，已經形成了較大的競爭優勢，在市場上設置了很高的防御堡壘。而我們公司的產品雖然在全國范圍內是馳名商標，廣告力度也很大，但在江西的知名度卻并不高。同時，由于前期的部分經銷商對市場不負責任的操作，使得我們產品的美譽度也不高，加上我們較高的招商門檻，使我們在江西很多地區招商都成困難。
為了在短期內突出重圍，我們只有充分利用現有的經銷商，爭取打造出幾個樣板市場，讓那些一直處于觀望的經銷商看到希望，同時也輻射和帶動周邊市場的招商工作。
在這樣的市場條件下，我被派到了LP市場。LP是一個擁有80多萬人口的縣級市，經濟水平在江西還是不錯的，可我們的產品在當地的銷售額，一個月只有2萬元左右，基本上是一個處于死亡邊緣的市場。
2、 經銷商的苦惱——了解你的經銷商
當我見到LP市場的經銷商C老板，經過幾句簡單的寒暄后，我基本可以認定，他是一個既憨厚又羅嗦的人。他把我請進店里后，連個坐都沒來得給我及讓，就開始跟我大倒苦水——
1.廠家對市場一點兒支持都沒有，既不給人又不給費用，競品做的又那么強勢，我們的產品根本就沒法做。
2.廠家對市場一點兒都不負責，半年了都沒見過一個廠家的人。
3.廠家的業務經理光開空頭支票，上次來了個業務經理，到市場上隨便轉了一圈就讓我花了1萬多的市場費用，但是市場銷量還是沒什么變化。后來我找你們報銷，卻說那個人已經不干了，而且沒有上級領導的批復報不了，我1萬多塊錢就打水漂了。
4.去年年底，公司要求壓貨，那批貨到現在還沒賣完呢!眼看馬上就過期了。
5.去年有一批貨出了點兒質量問題，公司一點兒都不管，全是我自己收回來銷毀的，公司后來說給我補償，到現在都半年多了，連一點兒信都沒有。
6.臨近的H市老是往我這兒竄貨，我都跟公司匯報很多回了，你們都沒有處理。
7.近幾個月，每次發貨都是要什么沒什么，哪個不好賣給我發哪個，還老是斷貨，市場其實就是你們自己搞死的。
……
我看C老板發起牢騷來沒完沒了，而且人也越來越激動，我趕緊轉移話題。我問他：“C老板你代理的產品不少啊，都是些新品牌吧，我怎么都沒見過啊?”C老板說：“嗯，都是些雜牌貨，沒什么銷量，不過利潤高，就順帶著賣唄。”
我又問：“你現在一個月的總銷售額大約有多少啊?”C老板有點不好意思地說：“5萬元左右吧!”“5萬?”我聽完就愣住了。我說：“5萬元的銷售額養著三個銷售人員、兩輛車、一個門面、一個倉庫，再加上其他費用，你還能賺到錢嗎?”C老板說：“咱們這地方費用低，再加上這些雜牌貨的利潤比較高，勉強能夠本吧。”
接下來，C老板又跟我訴起了苦——市場越來越難做、競爭壓力越來越大、終端越來越強勢、來批發市場取貨的人越來越少、經營成本越來越高、賺錢的產品越來越少……
我對C老板說：“不是我們的產品不好，而是你沒做好啊。跟你隔山相望的安徽的H縣，小縣城總共就幾十萬人口，但他們一個月的銷售額就60多萬元。市場沒做好不能光找原因，更要找方法!去年，整個安徽銷售額達2億多元，而江西卻只有幾百萬元。以前公司對江西市場不太重視、沒有重點開發是主要原因，但你們自身也要找原因啊，從今年開始，江西市場要正式啟動，這可是東風啊!”
C老板說：“我做夢都想把咱們的產品做好，可就總是找不到好方法啊!看著別的地方的經銷商賺錢我也眼紅，你們廠家的人過來后就知道忽悠兩句，公司下達的營銷方案對我們的市場不適用，根本就是在閉門造車;市場問題不給解決，怎么會有銷量呢?”
我看了看表，已經12點多了，我和C老板站著談了近兩個小時了，我發現再跟C老板談下去，也難以得到什么有價值的信息，于是我就跟C老板告辭了。
回到賓館后，我就上午與C老板的談話，整理了一下自己的思路，針對問題進行分析：
3、分析問題
⑴、C老板看到了我們的產品在全國大部分市場取得了成功，也認定我們的產品在當地有很大的發展潛力，對我們的產品還是抱有很高的期望的。
⑵、由于前期的合作問題，C老板對公司懷有不滿情緒，同時對我們的銷售人員產生了不信任，有抵觸情緒。
⑶ 、C老板也在想怎么把市場做好，可是由于其自身經營思路、經營實力所限，加上一些客觀原因，所以市場一直到現在也沒做好，他的信心也嚴重受挫。
⑷ 、C老板的資金、物流和人員、渠道暫時還是可以滿足市場開發要求的，尤其那幾個銷售人員的能力都是很強的，只不過缺少正確的方法引導，必須要趕快找出對策。
4、找出對策
⑴、在這種市場條件下，就是換戶也比較困難，即使能找到個有實力的經銷商，人家也不一定會用心去做�，F在的策略就是只能將C老板給扶持起來，如果他實在是個“阿斗”，那就再騎驢找馬吧!
⑵、先在C老板面前樹立威信，讓他信服我的市場操作能力，讓他明白我就是來幫他做市場的，不是來走馬觀花的。
⑶、幫C老板理清以前的遺留問題，對于公司以前沒做到位的事情給一個承諾，約定解決的時限，消除他對公司的不滿。
⑷、明確地告訴C老板，現在江西市場已經正式開發，廣告投入及市場基礎投入方案已經定下來了，市場的前景是光明的。如果C老板還想做、想賺錢，他就得端正態度、轉變思路。
⑸、重新樹立C老板對公司的信心及調動C老板的積極性。
⑹、親自到市場進行走訪，發現問題，并制定出市場開發方案。
5、沒有調查就沒有發言權
吃過了午飯，我就去轉店，做初步的市場調查。發現市場問題如下：
1.C老板由于只顧眼前利益，經常代賣一些別的商戶的產品，同時經銷一些三無產品，而且售后服務又很一般，所以在終端，他的口碑很差。
2.在競品進入市場較早，并占有絕對的市場優勢，而我們產品的市場基礎較弱的情況下，跟對手進行正面交鋒有些不明智。
3.C老板自身的人力、物力、財力還是非常有限，費用都投到了終端，而流通渠道就缺少政策推動，進展十分緩慢，加上競品的強勢，業務開展就更加艱難。
4.對學校、網吧、餐飲、KTV等重點渠道不重視。
5.鄉鎮市場，這個銷售巨大且競品防守較弱的市場，卻遲遲沒有開發。
6.在一家店里，我發現了一批私自涂改了生產日期的產品，而且產品的包裝弄得很臟，看著就像是在垃圾堆里翻出來的。這個問題讓我非常震怒，市場就是這樣一步步被搞死的。
6、 借題發揮、樹立威信——端正態度
回到經銷商處，我拿著過期產品往C老板桌子上一放，問他這是怎么回事，而C老板卻漫不經心地說：“庫存有十幾件貨過期了，扔了可惜，廠里又不管，我就想了點兒辦法。”
我耐心地對他反復講明這種做法的各種危害，可他一點兒反應都沒有，這種無所謂的態度讓我失去了耐性，最后丟下一句話：“這件事不立即解決好，你就不用做我們的產品了。”并當面向領導做了匯報，還給營銷部內勤打了電話，要求停止給其發貨。
他看我做得如此決絕，完全出乎他的意料。這回C老板怕了，才意識到問題的嚴重性，主動向我承認了錯誤，并按我的要求寫了保證書——保證以后不會出現類似問題，服從廠方人員的管理，嚴格執行廠方的各項市場管理規定等等，簽上名再蓋上章，然后將所有過期產品全部以零售價從超市買了回來，并當著我的面全部銷毀。
7、 落后經銷商最需要的是廠家的智力支持——轉變思路
解決完過期后，我對他的市場開發及經營思路提出了幾點建議：
⑴、把所有的雜牌產品全部放棄，專心致志地把我們的產品做好。
⑵、暫緩終端的投入，在費用有限、敵強我弱的情況下，不再和競品打消耗戰。
⑶、加強終端陳列，重點打造校園店、早餐點、網吧、車站點及部分CD類店，打造出自己的優勢渠道。
⑷、把鄉鎮市場的開發放到戰略高度——發揮價格優勢，農村包圍城市，快速占領農村市場。
總之，集中優勢力量，從競品的薄弱環節入手，逐步開發，才是我們的取勝之道。
還沒等我說完，C老板一拍大腿：“唉呀，咱倆這回是想到一塊兒去了，我也一直在考慮這個問題呢，只不過當局者迷啊。”
“我做生意的時間不長，對企業文化和市場模式不怎么了解，天天做夢都想著怎么把市場做好，可是就是不知道怎么做，聽說你以前也是做經銷商的，這次你過來一定要好好幫幫我，多教我一些市場成功的經驗和先進的方法。”
“我聽你們的，只要能讓我賺到錢，你怎么說，我就怎么做。”
C老板滿臉期待地看著我。于是，我把LP周邊市場一些好的方法和優秀市場成功的經驗講給他聽 ，看著C老板從茫然到若有所悟再到信心百倍的樣子，我知道今天的溝通已經達到了效果。
思路本身并不能創造價值，關鍵在于落實，確定方案、制定標準、高效執行、目標管理——細節決定成敗。
第二天，我拿著設計好的方案找到了C老板，C老板就一句話：“你讓怎么做，我就怎么做——只要能把市場做好，只要能讓我賺到錢。”
8、 基層業務人員的執行水平決定了市場工作的質量，突破市場的關鍵在于打造一支充滿激情和戰斗力的業務團隊
⑴、團隊激勵：把經銷商和銷售人員召集起來，就目前市場開發存在的問題及內部管理問題進行討論。聽取了銷售人員的不少建議，肯定了他們的工作成績;提高了銷售人員的提成比例，并決定從市場費用中拿出一部分錢來對業績突出的銷售人員進行獎勵。最后，談了談我們產品的市場賣點和競爭優勢，鼓勵大家將它打造成當地市場第一品牌。開完會后，銷售人員們平日里那種無精打采和懶洋洋的狀態一掃而空，一個個變得躍躍欲試。
僅有熱情而沒有目標是盲目的，有了目標沒有方法則是危險的。
⑵、團隊培訓：就產品知識、鋪市技巧、陳列標準、客戶維護等方面給銷售人員做培訓。
⑶、以身示范：“理論”與“實踐”之間是有一定距離的，而“標準”和“榜樣”則是實現“知行合一”的最好方法。于是我親自帶著幾名銷售人員去鋪市、去理貨、去調整陳列、去與采購談判，并反復跟他們講：成功是不可以復制的，但成功的經驗和方法是可以借鑒的。每個人都要根據推銷對象的特點，結合產品的賣點和自身的優勢，總結出一套自己的推銷技巧。
⑷、跟蹤指導：對于剛培訓過的銷售人員來說，培訓的內容很難立即被消化吸收，所以培訓后的跟蹤指導就非常重要——糾正錯誤、強化標準。
⑸、實戰煅煉：銷售是一門實踐性很強的工作，銷售的技巧也只能在實戰中提高。
9、區域市場成功開發除了要有優秀的業務團隊，更要有科學的市場策略指導和做出可行性的推廣方案
⑴、細分銷售渠道：終端賣場、B類連鎖、CD類便民店、餐飲、賓館招待所、夜場、網吧、車站、報亭、冷飲、校園店、批發市場、鄉鎮二批、鄉鎮直供超市、農村小賣部等。
⑵、收集整理終端信息：包括客戶資料、消費者反饋意見、競品信息及促銷活動、本品現狀、消費環境及趨勢、分析競爭環境和格局等。
⑶、通過對市場的調查和競爭分析，我和C老板制定了以下幾點市場突破策略：
1) 有針對性地開發競爭壓力較小的鄉鎮市場的重點超市。重點投入，打造樣板店，并以此吸引有實力的鄉鎮二級批發商。
2) 快速搶灘鄉鎮市場，建立健全鄉鎮二級批發渠道。在部分鄉鎮，可利用我們產品的利潤高于競品的優勢以及二級批發商忠誠度差的特點，挖競品的墻角、實現深度分銷。
3) 建立激勵性的銷售制度。以此來激勵二級批發商快速登陸農村市場，形成農村包圍城市的銷售格局。
4) 城區市場則在車站、校園、網吧、早餐、快餐等進入門坎低、投入少、產出高的渠道跟競爭對手打攻堅戰。
5) 選擇部分生意好、銷量大的CD類零售店進行特殊陳列，重點打造社區樣板店，逐步提高小店的鋪市率及成活率，做到現款現貨。鋪貨網點的陳列必須優于競品，必須張貼POP等終端宣傳工具;必須按路線和周期進行拜訪，做好服務，維護好客戶關系。
6) 暫緩酒店等渠道的投入，等其他渠道取得了階段性勝利，有了費用支持、業務團隊壯大后，再和競品直接競爭。
在確定了整體思路以后，我和C老板又根據實際情況制定了詳細的促銷方案、執行計劃、考核辦法。
10.激勵經銷商
等我們把所有的方案都確定下來后，一算賬，C老板的臉又成了“苦瓜”。這么大的一個“系統工程”，廠家給的那點兒費用根本就是杯水車薪。
到了這時，我也不說出什么了——巧婦難為無米之炊嘛!
為此，C老板和愛人回屋又爭論了半天，結果C老板紅著臉出來了，他又猶豫了一會兒，最后咬了咬牙，一拍桌子：“豁出去了!回頭我把房子拿去做抵壓貸款，資金的問題你不用考慮，現在的關鍵是成功率有多高?投入什么時候能收回來?”
我說：“這些問題我們剛才已經分析過了，你不要再問我�，F在的關鍵是你相不相信自己，敢不敢挑戰自己，想不想改變目前的經營狀況?” C老板不再猶豫，從嘴里蹦出兩個字：“拼了。”我說：“置之死地而后生，此戰必勝!”
月底，當我回到公司后，內勤交給我一份當月的銷售報表，當看到LP市場的銷售額時，我終于笑了——15萬元，比上個月直線增長650%，比去年半年的銷售額都高。
我馬上給C老板道賀，并叮囑他：“這個銷量只不過是把貨從他的倉庫轉移到了終端的貨架上，并不是真正的銷量!”C老板也說：“是啊!很多地方都是壓第一筆貨款，第二次進貨后一塊兒結，我現在資金壓力很大啊!”我說：“必須要趁熱打鐵，促銷工作要跟上，成敗就在此一舉。”
兩個月后，我看到銷售報表上是18萬元——LP的市場基礎工作已經見成效了。
四、 對經銷商管理的思考
1.回顧自己的經銷商管理經驗，做好經銷商管理其實不過是——態度決定一切，思路決定出路，細節決定成敗。
即：用企業文化來武裝經銷商的思想，端正經銷商的態度;協助經銷商做好市場策劃，理順工作思路;幫助經銷商售完善管理，做好經銷商業務團隊的培訓;用銷售利潤和銷售政策來激勵經銷商積極主動地去做市場，監督經銷商執行落實公司的市場政策及促銷方案，用公司的市場管理規定來管理約束經銷商。
對于經銷商來說，優秀的區域經理既是軍師又是老師。
2.要想做好經銷商管理就不要把管理兩個字天天掛在嘴邊。很多時候，經銷商的社會經驗、年齡、個人成就等方面都是遠超我們的，他們也是很愛面子的，這時我們可以換個說法——“溝通”、“合作”、“雙贏”。
3.給所有的區域經理提個醒：不要光用回款來衡量經銷商，先反思自己的工作是否做到位了。市場工作做到位了，回款找你;沒做到位，你找回款!
4.不要總盯著經銷商口袋里的那點兒錢，要把眼光放遠點——分銷商、二級批發商、終端客戶，只有消費者在終端肯掏腰包，你的回款才有保證!
5.要代表公司利益，完成公司下達的銷售任務和市場指標;要代表經銷商的利益，幫經銷商賺到錢;要代表自己和銷售人員的的利益，超額完成銷售業績，讓自己和銷售人員都賺到錢。把這三方面的利益和資源統一到具體的市場工作中去。
做好市場完成銷售回款任務的方法——就是幫客戶賺到錢!
