一手導演銳澳走紅及百潤股份資本神話的，是出身卷煙廠的劉曉東。他用了十年時間，將酒不算酒、飲料不算飲料的全新產品銳澳，從欠債2500萬、打造成半年營收16.17億元的爆款。
一個帶頭大哥的出現
早在十年前，身為百潤香精公司總裁的劉曉東為談生意，出入上海夜場，見慣了其中的揮金如土。百潤當時做香煙香精，百潤香精在全國一年的銷售額，抵不過一套雞尾酒在上海13家夜場一個月的銷售額。
有利潤，就有誘惑，劉曉東怦然心動。上海夜場燈紅酒綠，啤酒、洋酒、飲料三分天下，劉曉東并不敢直接與洋酒們硬碰硬。劉曉東把伏特加和果汁搭配在一起，銳澳預調雞尾酒誕生了。
權衡再三，劉曉東為銳澳定價20元，希望能低調地啃下一小塊蛋糕。沒想到，銳澳20元的定價讓洋酒們看不起。
劉曉東狠著心把銳澳零售價提高到30元，希望留出更多利潤獲得侍酒師和服務生的推薦。偏偏此時他又犯了一個大忌，30多元的價格剛好進入了另一個陣營——啤酒的價格勢力范圍。
這立刻引起反彈，青島青啤率先施壓，先是包場，后是買斷;百威隨后發難，促銷、包場一個接一個;隨后，喜力、健力士、科羅那群起圍攻，夜場經驗極度匱乏的銳澳寡不敵眾。
但有一雙眼睛默默關注著四面受敵的劉曉東——古巴百加得酒業亞太區掌門海洛德·戴維克認為，百加得旗下雖有灰鵝伏特加、帝王威士忌、卡薩多雷龍舌蘭等數十個烈酒品牌，但急需開辟新增長點。銳澳的橫沖直撞，讓海洛德意外地發現了市場機會。于是，銳澳又添一個新對手。
2008年，冰銳銷售慘淡;而銳澳則負債2500多萬元，百潤董事會象征性地收了劉曉東100元錢，把銳澳品牌賣給他。
黑夜死了白天生
夜場渠道的扼殺幾乎讓預調雞尾酒絕跡江湖。劉曉東和海洛德雙雙陷入僵局。
而此時，電商悄然興起。一天晚上，住在外灘的海洛德從電視上看到馬云向淘寶追加20億人民幣的新聞，一下子興奮起來。
腦洞大開的海洛德隨即大量撤銷的夜店促銷，除了保留基礎的鋪貨外，幾乎把所有產品都搬到網絡售賣上，并且把價格降到10元一瓶。
冰銳依靠絢麗的色彩，豐富的品種，加上雞尾酒的招牌，在網上一亮相，就吸引了年輕消費者的關注。大家特別喜歡把冰銳的圖片發到網上曬一曬，感覺頗有格調。不過一年時間，冰銳銷售突破3000萬瓶。
劉曉東也醒悟過來。預調酒的出路不在夜場土豪，而是追逐時尚的年輕人!
劉曉東打出定位更精準的“小姐妹聚會的青春小酒”口號，把產品定位為年輕女性專用。
對于初入社會的年輕女性，聚會頻多，喝飲料不能助興，喝酒容易失態，“小姐妹的青春小酒”時尚精致又有范。一時間，銳澳蓋過了冰銳的勢頭。2010年，銳澳實現盈利1000多萬元。
預調酒可謂就此度過生存危機，但這也意味著，銳澳和冰銳這對曾經的夜場難兄難弟，正式在“白場”掐上了。
劉曉東和海洛德都意識到電子商務帶動作用非同小可。
首先是拼進店費用。銳澳把進入KA大賣場的費用提高20%，冰銳就比銳澳還高10%;其次是拼銷售返點;第三是給經銷商的賬期優惠。這三板斧本是常規套路，但細究雙方戰術，還是有差異。
說到底，冰銳采取的是大經銷商制，一個區域交給這個大經銷商商，然后依靠這個大商招募更多的二三級分銷商。銳澳采取的是一個城市一個經銷商，不設二、三級經銷商的制度。兩者的差異很快顯現出來。
冰銳的大經銷商，很快發展了許多二三級有著各種關系的分銷商，憑借地頭蛇的關系，冰銳占據了幾乎所有一線城市的KA及賣場中最醒目的貨架。
銳澳不設二級經銷商，那么要求這個經銷商必須具有全渠道能力，但是這種全能型經銷商少之又少。打拼了數月，銳澳僅僅進入華潤、家樂福等有限KA。
就在劉曉東心急如焚時，海洛德放任自流的經銷商政策副作用顯現，冰銳各地串貨嚴重，價格體現出現混亂。經營冰銳的美酒樂旗艦店率先關閉，隨后家樂福、沃爾瑪也紛紛暫停進貨。2013年，冰銳的銷售額降低了一半，海洛德被迫離職。
機會千載難逢，從經銷商制度上基本保證了沒有串貨之患的劉曉東趁機攻入各大商超，填補上預調酒貨架的空白，且一口氣從上海、深圳，擴展至華東、華北整個市場，并順勢進入西北、西南全國28個省市市場。
經此一役，銳澳穩占據了商超預調酒類40%以上的貨架，冰銳占據了不到20%，剩余的被一眾跟風的預調酒小品牌們瓜分。
可惜劉曉東終究沒能一統江湖。銳澳攻下商超，冰銳卻回手一槍，拿下了80%的夜場和大型餐飲店，并且將此渠道封鎖得滴水不進。
這漂亮的回馬槍來自海洛德的接任者辛迪卡·戴科，其曾經在吉利和寶潔擔任亞太區總裁。他敏銳意識到，與銳澳相爭掀起的銷售熱潮和已經初步完成的市場教育，讓量販式KTV、酒吧等不再是預調酒禁區。冰銳渠道轉型相當順利。2012年，銳澳銷售額5800多萬元，冰銳則交出4.6億元的成績單。
兩軍的陣營初步清晰。
