自從誕生了第一個廠家，這個世界上也就相應產生了經銷商!恩恩怨怨，分分合合，經銷商和廠家這對冤家，這個矛盾統一體自誕生之日起，就從來沒有停止過彼此之間的利益博弈!銷量與利潤，占有率與風險，投入與產出等等的矛盾與沖突一直處在爭論的漩渦之中!盡管外界一直對于經銷商與廠家的具體關系的探討與爭論，老婆?情人?還是其他?
但是，客觀的講，經銷商與廠家卻從來沒有簡單的歸結于一種單一的關系。對于不同的行業，不同的品牌，不同的區域，不同的階段等等一些具體的情況下，經銷商與廠家的關系表現出不同的形式和特點，有時雙方會要求必須有老婆長廂廝守的忠誠，但是有時候又需要點滴情人般短暫的浪漫!有時候又表現出世俗生意人的現實!因此，經銷商與廠家本質上說是一種實際的合作關系!說到底，廠商之間是一種非常實在的利益關系!有一致，更有沖突!
在絕大多數的情況下，經銷商在廠商的矛盾體中基本上處于弱勢地位，這由雙方力量的對比所決定的：
1、 論從企業經營規模還是實力上對比，經銷商與廠家都不可同日而語;
2、 廠商之間的連接載體——品牌和產品的控制權掌握在廠家手中，而不是在經銷商這一邊;
3、 廠商之間的游戲規則大部分是由廠家制定的，經銷商很多時候處于一種服從和從屬地位;
4、 產品的研發和技術更新，產品和品牌的推廣均掌握在廠家手上，價值鏈最有價值的一端由廠家控制。
因此，一般情況下，廠商之間的關系是由廠家主導的，經銷商很多時候處于一種從屬的地位!是事實上的弱勢群體。
經銷商對廠家——敢管才會贏!
對于廠商關系，經銷商是否是完全一點能動性也沒有呢?答案是否定的!被動、消極的去適應廠商之間的關系，只會讓經銷商自身的主動運作能力不斷下降，不利于良性、互動、健康、建設性新型廠商之間關系的形成和維持!
廠家對于經銷商的控制和關系主導很多時候表現在以下4個方面：
1、 對于貨源和品牌的控制和供應;
2、 對于市場拓展所必需的費用的投入和控制;
3、 對于產品售后服務的全程跟進和投入;
4、 對于新產品和品牌推廣的掌握;
5、 對于渠道和區域劃分的控制和資源分配權。
當然，客觀上講，由于廠家控制了渠道運作的大部分資源，在很多時候經銷商不可避免的處于從屬于廠家的地位。但是這個體系的平衡是暫時的。適時的把握在特定區域的特定時期，敢于打破已有的平衡，搶先控制一些關鍵資源，短期內主導和改變原先的廠商舊的關系是完全有可能的!
舉例來說： 對于一個特定區域內優勢渠道資源率先占據并且成功運作，廠家缺少其他渠道資源或者渠道對象進行制衡，這樣在一段時期內經銷商就能夠相對主動的主導、影響廠商之間的關系，并且可以在一定程度上根據自身的具體情況來引導廠家的投入多寡和投入方式!
因此，客觀的分析，廠商的關系是動態的，相對平衡的，優秀的渠道運營商應該順應潮流，適時的引導或者積極影響這個平衡向有利于自己的方向移動!兩強相遇，勇者勝!就是要敢于爭取、建立、擁有一些關鍵、持續的資源，敢于打破常規的平衡體系，這樣才會建立新的渠道秩序和渠道規則!
對于積極尋求破冰、走向卓越的經銷商應該具有一種非常積極的心態——敢管才會贏!
管好廠家，經銷商要做10項修煉!
當然，經銷商要管好廠家，并不是沒有章法的亂來，那樣的最終效果只會適得其反!經銷商要深諳管好廠家的策略，歸納起來，就是要好好修煉必須的10項技能!
1、 風險管理
經銷商的經營真諦就是要實現風險最小化，利潤最大化，因此，第一項就是要加強對于廠商之間風險的管理，在一般情況下，要盡量爭取一定的信用額度、鋪底資金或者質量保證金，還有每次爭取款到發貨的操作模式，這樣在廠家企圖過程中終止雙方合作關系時就會投鼠忌器，不敢輕舉妄動，從而經銷商為自己爭取了主動!
2、 財務管理
優秀的廠家一般按照合同規定，定期的與經銷商核對、結算前期的銷量，市場費用、返利等，但是更多的廠家對于這一塊經常是事實上的模糊化，或者人為的故意拖欠。因此，經銷商不要去過多的依從廠家的習慣，而是積極的按照雙方簽訂的合同進行定期結算、清理，從而讓自身的財務管理規范化，經營有序化;
3、 營運管理
正規的品牌廠家往往會產生規范的經銷商，但是在廠家營運流程難以清晰化的情況下，經銷商必須首先通過自身運營的流程模塊化來提高效率，并且積極的通過自身的規范的營運系統來達到讓廠家營運與自己契合的目的;
4、 推廣管理
品牌是廠家的，但也是經銷商的!因此，優秀的經銷商不會狹隘的認為品牌和產品的推廣是廠家的差事!好的經銷商總有自己整體的產品和品牌推廣計劃，并且要求廠家投入一部分資源或者提供一些執行標準來進行雙方共同的推廣活動，目的也只有一個——獲取產品和品牌的利益最大化!
5、 價格管理
隨著市場差別的增大，廠家制定全國統一價的時代已經一去不復返了!因此，經銷商可以順應這種實際的變化，來制定符合區域內的價格體系，并且依據兩個原則——達到廠家所要求的市場銷售量和保證渠道商獲得可觀的利潤!
6、 庫存管理
很多情況下是廠家主動的經銷商的庫存管理，但是優秀的經銷商應該有自身科學的庫存管理體系和進銷標準，目前少數經銷商采用的動態庫存管理非常有效，根據實際銷售的數量或者金額來決定周期性的進貨行為，廠家壓貨就沒有什么道理了!從而，經銷商通過數據分析讓自己處于了主動的地位。
7、 區域管理
好的經銷商應該非常了解自己代理/經銷區域的渠道客戶的經營能力的強弱，尤其是各種渠道業態與競爭品牌對比的優劣，不斷的通過自身體系的自組織行為來優化現有的渠道結構，只有這樣廠家才不會強行、介入、干涉經銷商區域內的渠道事務，并且適時的提出擴大自己區域的要求;
8、 品項管理
常規的廠家為了擴大自身排面，往往一貫強硬的要求經銷商把所有品項上齊，而很少顧及實際帶來的銷量貢獻!這是80%廠家的通病。經銷商要讓每一分錢轉起來，因此，要深知適銷自己區域的產品品項，在保證銷量的情況下做到出樣最少化和積壓資金最小化!
9、 人員管理
廠家的銷售代表雖然都經過了一些系統的培訓，但是具體的日常工作安排，最主要的還是要經銷商進行合理的安排，每個人都會認為自己的具體工作越少越好，經銷商要學會管理銷售代表的日常工作內容，讓他們的行為給自己帶來效益。廠家銷售代表的工作散漫和效率低下，經銷商也要承擔很大的責任!
10、 售后管理
讓廠家青睞的經銷商往往是能夠把區域內的所有事務全部搞定，而不是簡單的渠道代理商。因此，有實力、思路和網點的經銷商應該考慮把區域內的售后服務做好，從而減少顧客、廠家和渠道網點的后顧之憂!這種具有綜合價值的經銷商往往讓廠家不甘舍棄，并且愿意投入更多，通過自己的售后服務體系對廠家提出具體、明確的配合內容和流程，讓售后服務成為自己的第二品牌和資本，并且對銷售產生促進!
經銷商除了日常工作中加強對于廠家的各項合作事宜的管理，并且在沒有標準的情況下搶先提出合作的規則，讓自己處于比較有利的位置，還要積極尋求、加強與廠家各級領導和相關部門的定期、深入的溝通，不但要讓銷售代表，區域經理，還要讓營銷總監，總經理了解自己的操作的模式和取得的成績!并且虛心探討、借鑒、請教更好的操作方法，讓自己不斷成長，并且自身品牌立體化，豐滿化!真正實踐“敢管才會贏”的理想結果。(文/李玉國)
