時至今日，白酒行業深度調整這一話題已經并不新鮮，產業周期的動蕩、移動互聯網行業興起所帶來的沖擊讓我們深有感觸。拋開行業走勢和競爭格局的不明確，在當下，靜下心來去思考、認真總結并規劃出一條可持續發展的未來之路變得尤為重要，這也是酒企立足市場的根本所在。
審視現階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒獲得成長依靠的不僅僅是風口，更多是在顛覆變化的環境下彎道超車，同樣的大環境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風險、逆勢發展甚至影響未來競爭大格局的酒企?背后有哪些鮮為人知的故事或發展成長基因，值得我們深深地挖掘�；谶@樣的想法，諫策咨詢將依次對縣酒、市酒、省酒做深度剖析。
一、縣酒、市酒、省酒三者定義
僅從字面的意思上看，三者似乎已經定義得非常清楚，主要以區域市場來定義，諫策咨詢認為從具體的市場銷售規模上仍要做進一步細分。
縣酒，以縣級市場為主要陣地，對外市場擴張主要以滲透輻射為主，年銷售規模一般為3億元以下;市酒，以地級市場為主要陣地，對外市場擴展有較強動力，年度銷售規模一般為3-10億元左右;省酒，從市場操作規模上，跳出一個檔次，其具備向外擴張的動力以及對抗全國一線名酒的資本和實力，攫取市場資金能力強，年度銷售規模至少10億元起步，但目前很多省級品牌規模遠不止于此。
二、 成功路上“一樹三花”，各有所長
縣酒、市酒、省酒規模的品牌，中國白酒行業很多，但是要從持續發展角度衡量，范圍又縮小了很多，可能在我們腦海中，唯一閃過的就那么幾個有數的品牌。綜觀這些成功品牌的發展歷程，是什么因素讓他們能夠高速成長?是渠道?品質?服務?市場或行政政策?
這些都不足以完全概括!總結上述三種類型的企業現狀，有的已經擠入省級戰局，或再進一步對抗全國型名酒;有的正在泛地級區域內加強布局，力爭板塊鏈接;再或者，在自身基地縣級市場內區域高占有，渠道為王，活得滋潤。每個類型的酒企都有著自身獨特的長處，或小而精、小而美，或一枝獨秀，而能發展成大而美的，都是堅持不懈走下去的。
如果不考慮個別優秀企業自身優良積淀(品牌或市場)，從一個視角、同等節奏去思考他們的發展路徑，就能清晰地看出縣酒、市酒、省酒在某些相同階段所表現出來的共性與個性特征�？h酒是初期階段，市酒是中期階段，而省酒則是發展成熟階段，至于全國化，在這里暫定為盛名階段。
三、基于區域為王，基地精耕的縣酒
縣酒在其成長歷程中，具備特有的先天基因，即地緣基因，這種基因包括地域人文、情感、政府支持等，有著其它酒企所不具備的天然壁壘。一般而言，這種基因只是在初期的縣酒成長里面推波助瀾，隨著后期市場格局重新劃分，其獨占性逐漸消失或減弱。
真正成就縣酒成長的關鍵是在于貼近終端市場，從產品、品牌、組織運營等層面體現地淋漓盡致。在這里，諫策咨詢把縣酒的成長分為兩個階段去進一步解密。
第一階段，稱之為紅利階段。主要體現在白酒黃金十年階段，這一階段的企業主要依托模式制勝，簡單的復制成功的操作模式，便能快速讓企業的銷量得到提升。雖然這種行為在產品銷售規模及利潤層面給予企業帶來極大的利益空間，但也造成了該階段的縣酒處于白酒行業需求底層階段。這種底層在當時體現的并不明顯，尤其是在高利潤、市場易操作的掩蓋下，很多企業管理者缺乏未雨綢繆和長遠的戰略眼光，造成企業缺乏產品技術創新，過度追求產品外在包裝，缺乏品牌溢價和消費習性的培養。所以當紅利階段發生巨大波動，企業便會措手不及，倉促地調整戰略方向，最終便是堅持不下去，這也是很多在第一階段成長起來的縣酒品牌往往在近幾年被市場、被消費者腰斬的主要原因。
第二階段，稱之為主動競爭階段。主要體現在近幾年行業調整期，這一階段的企業主要依靠區域渠道高占有、消費者高認可等競爭優勢一枝獨秀。他們與第一階段的企業有著巨大的差異，主要聚焦于競爭能力、品牌溢價、以及前期操作模式溢價。諫策咨詢認為，第一階段成功的縣酒之所以不能持續，很容易被競爭出局，便是缺乏上述三種優勢。那么在第二階段，持續發展的優秀縣酒是如何成長的?
在文章前部分，諫策咨詢曾提出成功的縣酒是依靠渠道高占有、消費者高認可的競爭態勢存活，構建這種態勢主要基于以下幾大方向。
1、主力單品在某個價格段的強力支撐。很多縣酒品牌喜歡細分各價位產品，利用本土化的市場優勢，不斷貼近市場經銷商、終端需求去運作產品，雖然在第一階段，他們也不掌握核心的技術，有時候也要依靠產品政策、渠道壓貨去贏得競爭優勢。但不同之處在于，當市場基礎不斷提升的同時，主動競爭型縣酒會在區域內不斷樹立核心價格段標桿，所有市場動作都會圍繞該點展開，以此提升核心價格段主力標桿產品的市場擴容速度。一旦有了主力產品的強力支撐，縣酒便會擁有較強的市場話語權，雖然在規模體量上不大(通常過億左右)，但只要堅持發展，其他的競爭優勢也會慢慢構建起來。
2、渠道為王、網絡極致覆蓋�？h酒由于其地域特性，要想持續一枝獨秀，必須要實現在渠道競爭中的獨占地位。諫策認為，有限區域內的獨占最終就是謀求渠道寡頭，搶占終端各項資源，設置渠道強有力的壁壘，不斷通過發揮自身現有的消費慣性優勢和渠道各項調控杠桿實現一畝三分地上的獨占鰲頭，有效遏制競品的成長。另一層面，構建各層級渠道體系，渠道層級的構建最終是便于市場整體掌控，通過網絡的縱向層級體系以及橫向覆蓋面不斷完善，企業在其他層面的問題便能順勢得到處理完善，企業抵御風險，主動競爭的能力會大大增強。這也是小區域范圍內縣酒成長能夠持續的關鍵所在。
3、團隊具備強動能。一般而言，成功的縣酒企業團隊初始能力參差不齊，但凡能發展起來的，在團隊層面必定具備強大的執行力，并從兩個緯度貫徹下去。一個是從企業發展之初，到后期成長，在團隊內部始終進行貫徹，并根植到企業文化中;另一個是隨著企業發展階段不同，乃至企業外部環境變化，團隊內部能力要求也會不盡相同，新的管理方法也會不斷涌現，因此組織后續難以用一個通用的框架去指導企業團隊能力的建設。為此，很多優秀的縣酒關于團隊能力建設便會圍繞一個主線進行，不斷嘗試，不斷去找尋團隊新的發展突破口。只要在路上，團隊便會始終保持前行，企業才會持續發展下去。
