我們可以看到經銷商大多常年奮斗在一線，有點象山頭土匪式的"武將"。很多中小經銷商都是無所不能的：送貨、回款、談判、發貨、卸貨……什么都能干，一個能頂N個，是一不怕苦，二不怕累的"模范"。就算廠家來一車十幾噸的貨，夫妻二人能一口氣卸完后再去送貨。而且有太多的經銷商似乎掉在"錢眼"中出不來，生意小的時候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人來了也只喜歡干活不吃飯的"機器型"業務人員，后果就是雇來了，留不住。中小經銷商如何提升經營層次，不僅僅看他的機遇環境，更要看他在業務團隊管理上"靈氣"。

一看：車銷拜訪

經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢?也就是1+1模式，業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交;弊端是業務人員跑大店(流轉好的店)不跑小店(流轉不好店)，經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。

二看：業務流程

所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨，出貨回款，到財務管理，很多中小經銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或親戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征，結果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是"肉爛在鍋里"，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。

三看：工資結構

絕大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期，如果系數設置得當，業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上作文章。

對于經銷商而言，必須把業務人員考核模式提升到管理高度，考核是經銷商手中的"指揮旗"，大旗所指就是業務人員進攻的方向。對于考核指標，業務人員"上有政策下有對策"的心態是很正常的，但是經銷商必須是"道高一尺魔高一丈"。比如：經銷商在發現底薪+提成的考核模式不靈之后，可以推出分品類設定指標的考核方法，更可以結合自己的新品，采取"專案"提成，設定賣一箱新品提成系數，變月度提成為當天兌現。不斷微調考核指標，讓業務員的眼睛盯著提成工資的同時，讓自己的經營重點隨著指標的改變而得以提升。

四看：區域劃分

經銷商初期管理大多是"土匪式"的，在山頭上，經銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧!于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯!城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。

五看：考核結果

到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你發了多少錢啊?張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎?張三：不知道啊!這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品X啤酒2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。

六看：提成導向

經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，對于數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多是靠經驗�？己四Ｊ酱蠖嗍菐啄瓴蛔�，往往會造成業務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，甚至會開車干私活，抽空去網吧，聚眾打麻將等，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天!

這種現象的主要原因是經銷商的"大鍋飯"考核機制造成。底薪占據業務員半數以上的收入，暢銷品提成占據業務員工資的另外一半，大家一團和氣，互相之間的工資差不多，由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛也能拿到差不多的工資，也用不著操很多的心，受太多的累!

經銷商的初期提成模式：底薪+營業額提成;中級提成模式：底薪+品類提成+新品專案;高級提成模式：營業額提成+品類提成+業績提升提成。比如，經銷商設立業務員年度業績成長提成，追加1000元獎金獎勵年度業績提升最快的前幾名業務，或者獎勵本月比上月提升最快的前幾名業務等等。只要手法多樣，獎勵到位，發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望，這只隊伍就會是一只"嗷嗷叫"的業務隊伍。

七看：回瓶提成

對于啤酒類經銷商都深知啤酒在物流上的笨重低價值特點，關鍵是啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現"一錘子買賣"，終端接貨了，但是瓶子要么沒人要，要么就是賣玻璃廢品的幾分錢一只瓶子的現象。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，也會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端客訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然出問題。

八看：司機業務工資構成

在經銷商1+2業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人的上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

對于經銷商業務員來說，即使老板每天早上揪著他們的耳朵大叫"給我好好的賣酒"，他們也會在出門后當做耳旁風。因為，經銷商業務員沒人愿意做"希望的"，他們只愿意做考核的。因為只有考核，才能決定他們的收入。所以經銷商必須在內部考核體系上下功夫，做完善，力求通過內部管理力的提升，實現市場競爭力的提升。(文/方剛)