經銷商做生意最關注的就是利潤，每一個經銷商都在想如何讓自己的生意持續發展、持續壯大、持續盈利，但是現實生活很殘酷，多數經銷商面臨著銷售難增長的困擾。
目前經銷商銷售額的增長面臨著這么幾個坎兒：第一個坎兒是1000萬，有些經銷商努力了很多年始終突破不了 1000萬，依此遞加，第二個坎兒是3000萬，第三個坎兒是5000萬，第四個坎兒就是1個億，也有好多經銷商竭盡一生也突破不了1個億。那么經銷商銷售增長慢，難突破，一直沒過億，這都是為什么呢？
“管理有漏洞、團隊執行力不行、沒有好品牌、銷售模式不好。”或許每個經銷商的答案都不一樣，當我們做不好的時候，我們一定要反思，為什么我做不好？哪些因素影響我們做不好？下面筆者將從以下四點分析問題的原因：
人的因素：老板和高管的天花板
很多經銷商做不大，做不強，其最根本的原因不是產品，不是隊伍，不是市場拓展，而是一個公司的老板，有什么樣的老板就做出什么樣的企業，多大的能力做出多大的生意，老板就像天花板，天花板的高度決定你生意的規模，決定了員工的高度，而老板學習和改變的速度決定了企業發展的規模。如果說銷售額不過億，肯定是老板有問題。
還有一個重要原因是高管團隊出現的天花板，在中國我們做生意的有兩種現象很突出，第一個是用子弟兵，對于老板來講，子弟兵有三個優勢：用得放心、不易離職、成本低，現在有一半的經銷商仍然采用的是家族管理制度，這對未來發展是不利的。
第二個是老面孔，在很多經銷商的核心管理團隊中，每天都是一些老面孔，團隊中3~5年都沒有一個新人進來，而有趣的是，遇到事情時這些老面孔發現的往往是問題，新人發現的卻是創新和改變的方法。老面孔回答問題時老是找問題，說的問題讓你膽顫心驚，他們傳遞了太多負能量的東西，而新人來了不一樣，他為了證明自己，要不斷找方法，找機會，推動銷售成長。所以說老板在用人時，要多引進人才，屏蔽絕對的家族化管理，讓新鮮血液成為公司發展的持續動力。
產品因素：如何在老產品中挑黃金？
“人一樣，代理的產品不一樣，最終產品決定人不一樣”，“選擇大于努力，努力選擇，不是隨便選擇后努力”。這兩句話經銷商們應該銘記，所有做強做大的經銷商，他們手里都有自己的核心武器，那就是好產品。
那么，如何甄選好的產品，在眾多產品中挑出黃金呢？下面筆者給大家講一種方法，叫做特色產品確定法，我們都知道，在市場上所有賣得好的產品都符合兩個規律，第一個叫“第一”，第二個叫“唯一”，所謂第一就是品牌，每個品類的第一品牌差不多都是市場銷量最大的，而幾乎所有銷售額上億的經銷商都是擁有一線品牌的，品牌是經銷商的武器，武器決定你的未來。在河南某個縣級市有個經銷商做娃哈哈，一年的銷售額就做到了2.2億元，這就是大品牌的優勢。
而唯一是指，產品不是品牌，但特點很獨特，仍然吸引消費者購買。每個消費者都存在消費信仰，這就來源于第一和唯一。所有經銷商選擇產品時，一定要問自己兩句話，第一是“代理的產品是否有獨一無二的特點”，第二是“能否讓消費者在眾多人中記住你”。
而所謂產品特點筆者簡要概括為以下四個特征：第一個是原料和功能的唯一性；第二個是核心技術的唯一性；第三個是包裝的標準區隔型；第四是產品形狀的區隔型。要使自己的產品脫穎而出，被消費者記住和認同，是必須要具備以上其中一點的。所以，大多生產廠家也要從這幾點進行升級和創新。
選擇特色產品，經銷商往往也存在幾大誤區：
第一個誤區是“假賣點”，拖拉機前面掛著寶馬商標，它還是拖拉機。市場上曾有一款“核桃露”飲品，所宣傳的廣告語是“聰明的選擇，智慧的選擇”，其市場零售價為18元/箱，每箱含20罐，但依目前核桃的價格在30元/斤左右計算，這個飲料中幾乎沒有任何核桃成分，雖然打著“聰明，智慧”的宣傳語，但產品本身并不存在這個賣點，所以這個飲料品牌至今都沒做好。
第二個誤區是“產品賣點和產品本身產生不了聯想”，產品宣傳得再好，但廣告語怎么說，都讓消費者想不到這個產品，這其實是最失敗的，大多情況下消費者買產品，買的并不是產品本身，而是賣點和感覺。
第三個誤區是“抄襲一線品牌的賣點”，當今市場上做老壇酸菜面的企業很多，其宣傳語都是酸菜正宗、酸爽，但由于“統一”的品牌已經常駐人心，其他產品再如何模仿也很難在市場上有所突破。
第四個誤區是“品質不支持賣點”，市場上幾乎沒有物美價廉的東西，你想要寶馬的品牌，QQ的價格，這幾乎是不可能的。
市場容量和競爭格局：品類空間決定發展規模
什么叫市場容量？筆者曾遇到一個河南經銷商，2006年開始做生意，手里面只代理兩個小品牌，一直不見起色，今年，他代理了一個知名品牌的粉絲，第一個月發了一車貨，很快突破了10萬元，由于品牌影響力，產品很快被市場所接受，他很有信心地說：“按這樣的速度，我一年就將突破100萬。”
而在接下來的幾個月，他的產品回轉變得越來越慢，動銷也出現了困難。眾所周知，粉絲的品類空間非常小，當經銷商選擇產品時，一定要考慮選大品類還是小品類，這兩年你會發現身邊有一個現象，做功能飲料、水、牛奶的經銷商銷售額達到千萬的很多，所以說品類空間決定你的市場規模。
第二點要提的是競爭格局，前面說到，市場容量小，銷量上不去。但也不是市場容量大的就能上量。以植物蛋白飲料為例，這個品類在最近幾年非�；穑偁幰卜浅＜ち�，能存活下來并持續發展的企業越來越少，大多數企業因為跟風模仿面臨嚴重的增長瓶頸。
其次，你還要考慮代理的品類是否符合當下的趨勢，比如說碳酸飲料，可口可樂和百事可樂這兩個品類很大，但碳酸飲料的增長一直放緩，接手碳酸飲料產品仍然面臨較難的銷售增長。
這個品類是下滑的，靠個人力量是無法改變的，但也有一些特殊現象，整個品類都在下滑，其中一個單品在不斷上升。比如說方便面，整個行業近些年來增速放緩，消費者把方便面定義為垃圾食品，但有一支單品在近兩年發展得特別好，這就是統一的老壇酸菜面，這個單品引導了新的大口味，深刻影響了方便面的競爭格局，去年的銷售額達到了57個億。
機制的因素：你能讓多少員工相信你，你就有多成功
有個經銷商曾跟我講：“在我的公司有8個員工，但他們8個人還不如我一個人干得好。”造成這種結果的原因，其實是公司機制出現了問題。我們有很多經銷商天天都在抱怨，生意做不動，人員沒干勁兒，現在的人員成本越來越高，而付出的卻越來越少。
在這里，我講一個有趣的例子，我們都看過西游記，西游記中孫悟空大鬧天宮，打敗了所有的天兵天將，但他在西天取經的時候，遇到最大的困難就是打不過許多妖怪，常常去天庭請求支援，最不可思議的是，這些妖怪都是天兵天將的寵物，天庭的神仙最后還要下來收服他們，仔細想想有些矛盾，孫悟空打得過神仙，打不過妖怪，神仙最終要收服妖怪，這是為什么呢？
這些天兵天將就好比是給玉皇大帝打工的，下面的妖怪好比是創業者，自己做老板，當然跟打工者不一樣。一般做不大的經銷商，下面的員工都認為我們就是給老板干的，跟公司一起奮斗了十年，與老板一起創業，如今老板開上了寶馬，住上了別墅，而員工自己還拿著2000元的底薪，都在思考這樣值不值。
相反，也有些經銷商，他會讓員工認為這就是自己在創業，員工都是為自己干的。如在河南新鄉就有個經銷商，去年他的銷售額達到了1.2億，生意做大了，同時他也做出了巨大的改變，每個月把自己的賬目公開，包括進貨價、單品毛利、盈利等，并且分事業部承包，采取員工入股制，利潤部分按比例獎勵員工，現在他的公司再也不是他一個人操心了，員工人人都把它當成自己的公司，銷售增長也變得越來越快，所以說好的機制，造就好的員工，最終成就好的企業。
