有人說，中國歷史上那么多次改朝換代都成功了，但中國歷史上的改革極少成功。鄧小平主導的改革是個例外�？梢�，改革是個比革命還難的事。
中國企業又到了新一輪轉型期，有從傳統向互聯網的轉型，有產業結構調整的轉型，有從公司化向平臺化的轉型�？偠灾�，這一輪轉型的難度，就如同從農業文明向工業文明的過渡，現在是從工業文明向信息文明的過渡。
轉型從來就不僅僅是個觀點、態度問題，轉型還是個技術活，需要謀略，需要韜略，需要悟透人性。
沒病誰愿意上手術臺
轉型路上從來不乏失敗者，而且失敗者可能還居多。
身體不舒服，但不承認有病，以為扛幾天就可以了。這是很多病者的心態。
大病纏身，馬上就沒命了，上手術臺沒問題。所以，問題越嚴重，轉型越快，置之死地而后生。
問題是那些小病患者，剛得病的患者，你要告訴他再不治療就有危險了，他可能是不信的。在一個轉型會上，主持人就問我：現在有些老板過得還不錯，為什么要轉型嗎?我反問道：難道非得快死了才轉型嗎?
即使是重病患者，當大夫問病人“到底是手術還是保守療法時”，病人是很猶豫的。做手術，可能手術臺都下不來�，F在醫院為了保險，手術是要讓家屬簽字的。保守療法，雖然可能難治愈，但通常也不至于立即有生命危險。
本人家住醫院，老婆也在醫院。盡管有不少醫德不良的大夫，但大夫的苦心不被患者理解也是常態。從大夫角度看患者，與我們看轉型，真像啊!
好的大夫不僅能治病，也要說服患者配合治療，其難度絲毫不亞于看病本身。
所以在轉型方面，我們不必強求所有人齊步走，不必所有人思維同樣超前。一定有先知先覺者，也有死不醒悟者。思想的流行與服裝的流行遵循同樣的道理，只有少數人是潮流的追隨者。
轉型最大的障礙在內部
轉型的最大障礙其實不是來自于對手，而是來自于內部同仁，因為轉型的對象——過去模式——可能是企業的一段光榮歷史，可能是很多人賴以驕傲的資本。當轉型意味著否定過去時，人們的第一反應不是該不該轉型，而是情感上是否能接受對輝煌過去的否定。也許在沒有轉型之前，人們會對傳統的東西牢騷滿腹，甚至痛陳傳統的弊端。然而，轉型一旦發動，人們會發現自己早已是傳統不可分割的一部分。
轉型也牽扯管理層面的公司政治，公司政治是一個比轉型技術更復雜的問題。如此看來，轉型的衍生問題可能比轉型本身更復雜。
說服，還是“征服”?
講道理，以理服人，這是說服。說服，對少數人有用。
對大眾，說服很有難度，轉型尤其如此。大眾通常是被“征服”的。這里所說的“征服”，不是武力征服，而是用事實征服。
比如，一家代理商轉型互聯網，開了一場培訓會，沒用，說服不了。然后，代理商帶幾個思維相對超前的客戶到外地考察，客戶被事實“征服”了。然后，拿這幾個客戶做樣板，又把其它客戶“征服”了。
中國人向來善于做樣板，做示范，因為中國人更傾向于相信“事實”，眼見為實。
轉型，誰同化誰?
一家企業想轉型，一直沒成功，因為“老人”居多。也許平時有矛盾，但對待轉型卻是共同抵制。
后來，老板提出招新人。結果新人進來后，卻迅速被“老人”擠走了，畢竟“老人”在人數上有優勢，在心理上、在影響力上也有優勢。最后發現，招聘的新人，要么被“老人”同化，要么離開。
后來，我給這家企業招聘了一大批新人，而且新人獨立運作，采取“新人、新市場、新方法、新政策”，迅速取得了業績，然后再用這批新人去同化“老人”，把“老人”一個一個摻雜到新人隊伍，這樣就做到了新人同化“老人”。
從存量入手，還是從增量入手?
為什么有存量的企業轉型很難?因為害怕存量受影響，害怕既得利益受損。所以，平時的規模優勢，在轉型期就是“規模包袱”。存量越大，轉型越猶豫。
轉型如果從空白或最差的市場做起呢，如果從新產品做起呢，那么存量是不受影響的，存量就不是轉型的障礙。比如，最近兩家同行業的企業同時轉型電商，一家從最優質的客戶做起，客戶銷量上升了，但利潤下降了。另一家成立獨立公司，從新客戶做起，不影響老客戶，而且新增銷量也沒有可比性。也許，兩家的效果是一樣的，但感受絕對是不一樣的。
置之死地，向死而生
越是好市場，轉型越困難。南方一家曾經非常紅火的食品企業，多次提出轉型方案，總有一股強大的反對力量。由于沉浸于過去的成功不愿轉型，這家企業江河日下，以至領導班子提出“每年銷量下降10%”的年度計劃都已經習以為常。盡管如此，轉型仍然阻力重重。后來，直到東北市場徹底崩潰，才死馬當活馬醫，允許東北區域負責人自行決定轉型，但其他區域仍然不變。兩年后，東北市場轉型成功，市場全面復蘇，成為該企業最好的市場。
不要以為上述案例很可笑，其實這樣的情況在很多企業都發生過。因此，當轉型阻力過大時，可以讓有些市場“先死后生”，即先讓那些差市場徹底爛掉，爛到沒人敢碰，反對轉型的人都躲得遠遠的，然后才有轉型并獲得重生的機會。
