O2O轉型失敗，很大的原因來自于企業老板將戰術當作戰略。傳統企業要理性地看待泛渠道下的機會，不要把戰術當做機會，眾籌、微商、秒殺、爆品等只是戰術手段，不要相信“一個好的自媒體相當于百個銷售人員”那些說法，心靈雞湯落不了地。只有基于商業設計和消費場景，為消費者提供價值，才能實現O2O的順利轉型。
面對電商的沖擊，陷入客流和業績雙下滑困境的不少傳統零售業態開始走上O2O變身之路，最典型的例子莫過于蘇寧，而揮之不去的盈利壓力也迫使電商們把“寶”押在了O2O上，比如阿里巴巴投資銀泰商業。
不過，前兩年還是互聯網熱門關鍵詞之一的O2O，熱度似乎正在降低。對傳統企業來說，O2O“看上去很美”，但卻像水中月鏡中花那般不可捉摸。在無數傳統企業線上化、大量互聯網企業線下化的這一波O2O大潮中，至今還沒有哪一個企業能稱得上是成功的典范，有的項目甚至難逃上市炒作之嫌。
“O2O提供了無限大的商業想象空間，但很多企業只是借助了線上的傳播，讓信息流和商品流更快，讓傳播成本更低，然而，物流還是借助傳統的體系，資金流也還是按原來的那種做法，物流的配送并沒有更快，資金的運營效率也沒有變高。”廣州悅易管理咨詢有限公司(下稱“悅易”)創始人兼首席顧問王凌志分析稱，缺乏線上線下的物流、商品流、信息流、資金流，缺乏將這幾個環節統合起來進行精準的大數據營銷From EMKT.com.cn和服務，這是大多數企業在向O2O轉型時存在的問題。
他指出，O2O轉型失敗，很大的原因來自于企業老板將戰術當作戰略。傳統企業要理性地看待泛渠道下的機會，不要把戰術當做機會，眾籌、微商、秒殺、爆品等只是戰術手段，不要相信“一個好的自媒體相當于百個銷售人員”那些說法，心靈雞湯落不了地。只有基于商業設計和消費場景，為消費者提供價值，才能實現O2O的順利轉型。
O2O轉型是戰略規劃
“越領先的越落后，現代渠道就是典型例子；體系越龐大的越難轉身，比如醫藥連鎖企業，他們是屬于風來了，不知道豬在哪；越是保護性的、壟斷的越封閉。邊緣行業和分散型行業反而容易實現轉型。”對于傳統企業在O2O時代的生存現狀，王凌志總結說。
他所創辦的悅易有著“企業終端管家”之稱，多年來專注終端行銷，對通路行銷已形成了自己一套獨特的理解與服務模式。
王凌志在觀察中發現，盡管大家都在提O2O轉型，但商品結構、服務還是傳統那套做法。線下特價促銷、設置導購；線上雖增加了服務號、訂閱號，建立了微商城，卻沒有跟線下銜接起來，而是借助微信等工具，不斷忽悠人形成新一波的渠道釋放和圈錢運動。
他還發現，現在有不少微商跟實體店進行捆綁合作，但這種合作是基于利益分成，按照傳統的壓貨方式去進行，而不是基于新的商業設計對客戶進行精準營銷與服務。在他看來，這些都不是真正意義上的O2O。
“O2O的幾個環節——資金流、物流、商品流、信息流，一個都不能少，從線上到線下，線下到線上，無論實現哪種場景的轉換，顧客感受到好處，覺得更便捷了，都是他需要的，這才是真正的O2O。”王凌志說，這幾個環節確保了企業能夠在一個更好的平臺，基于大數據，更加精準地辨別客戶的需求和喜好，更高效率地配置資源和更好地去服務客戶。
不少企業老板張口閉口O2O，但在王凌志看來，他們在戰略層面還都處在較低的水平，因而最終變成了拼戰術、拼執行、拼砸錢的能力以及規模，而不是正兒八經地拼新的商業模式及商業效率。
悅易COO首席運營官溫忠偉也認為很多企業是為了O2O而O2O。他們的焦慮來自于在現在這個購物碎片化、渠道碎片化的時代，渠道越來越多，企業的運營效率卻越來越低，成本越來越高，消費者也不知道去哪兒了。以前砸錢、砸商品搞促銷，市場會做出反應，現在卻收效甚微。企業只是籠統地感受到消費者的變化，卻分辨不出消費者需要什么樣的商品、信息、服務、物流，喜歡用什么樣的支付體系。
“他們建立線上商城，只是單純增加一個銷售渠道而非復合式渠道，從本質看跟線下的銷售渠道無異；他們沒有把門店作為提供配送等服務的點，會員到底在哪，應該提供哪些服務，提供的商品是不是會員所需的，對于這些，企業老板們均有些不知所措。”溫忠偉說。
王凌志將這種焦慮歸結于管理層面的問題。即對技術或者新戰術過于敏感，不分青紅皂白、沒有經過商業設計，就急于把營銷、服務生硬地通過PC、移動端去實踐。
很多企業發展O2O只是設立一個O2O子部門，并入電商部、物流部、市場部或者管特殊渠道的銷售部門，但由于利益不能平衡，知識結構有巨大的缺陷，老板或者公司沒有從戰略層面去推進O2O，O2O部門最終淪為了一個配套的部門。
“O2O是戰略規劃，不應只是成為其中的子部門。它還涉及到線上線下利益分配的問題，需要整個企業的資源進行配合，所以一定要有利益設計，從體制上保障O2O的推進。”王凌志說。
主打O2O的媽媽100和日日順分別是從合生元和海爾獨立出來的公司，成都壹玖壹玖品牌管理有限公司(下稱“1919”)O2O轉型之所以做得不錯，也在于其創始人楊陵江重新進行了商業設計。
“做得好的企業都是戰略戰術全套落地的，不是像創可貼，哪里流血就補哪里，因而真正要做到O2O是牽一發而動全身。比如隨著整個O2O戰略的落地，1919終端店的工作職能和工作內容都發生翻天覆地的變化。這也是目前中國的大部分企業都沒有能力去做O2O的原因。”王凌志說。
消費場景化
“傳統企業轉型O2O，從運營層面三天三夜都講不完，但至少有一點要做好，即新時代下的消費場景。”王凌志說，在產品泛濫，渠道多樣化的情況下，消費者往往會選擇最便利的、服務最好的商家。而極致的場景化體驗是俘獲消費者芳心的最佳利器。
“傳統企業要對新技術、泛渠道保持充分敏感，對消費場景進行新的定義。充分利用技術手段，讓渠道結構進行有效地分類管理，基于消費場景開發出更好的產品，基于泛渠道和新技術進行更好的商業設計。”王凌志說。
以1919為例，消費者到餐館想喝茅臺酒，但又擔心餐館賣的是假貨，用1919的APP一下單，飯菜還沒上，酒就已經送到，價格還比餐館便宜。1919之所以能做到這一點，在于其將線下O2O體驗店變為展示、倉儲、配送中心，從而實現從用戶下訂單到取酒全程19分鐘。
悅易服務的客戶中有一款能降解農藥殘留的產品叫比亞酶果蔬清潔劑，悅易幫助將其渠道拓寬，進入了連鎖水果店。該產品也成為了第一個進入水果店的日化產品。
一個日化產品，為何選擇進駐水果店而非超市？
王凌志的解釋是，消費者去超市的頻次沒有水果店高，進駐水果店關聯性很高，場景度很好。消費者到店里買水果，銷售人員還幫他把水果去農藥殘留，不僅買得放心，還吃得安全，體驗很好。而去超市由于沒有直接的情景，消費者很難會想到專門去買一瓶果蔬清潔劑。
相親網站集中在春節期間投放電視廣告，也是因為消費場景化，這時候一大家人在一起看電視，長輩會逼婚，品牌強化作用就更大了。
服務精準化
企業都想知道消費者去哪了？但在王凌志看來，消費者其實并沒有去哪，他們對商品和服務的訴求依然不變，只是購物頻率和消費習慣改變了，都碎片化了。因而服務要精準化，不要馬屁拍在馬腿上。
“魚還在原來的魚塘里，原來同個地方從早到晚都有魚穿來穿去，現在一天只經過一波魚。企業要做的，就是把握住這波魚什么時候過來，它會去到什么地方。”王凌志說。
在他看來，要把握消費者的購物規律，找出那精準的一小時，需要數據收集系統、會員和服務系統，甚至物流和支付系統支撐，這看上去很簡單，實際很復雜，關系到那一個小時的物流、支付、消費場景是否能跟得上。
對企業而言，原來只有三種渠道類型，現在可能有13種。因為一家三口人的購物習慣不一樣，媽媽可能在超市，爸爸可能在網上，女兒可能在移動互聯網上購買，爸爸可能還會去釣魚店買釣魚竿，女兒可能會去屈臣氏購買護膚品，而媽媽則可能會在美容院。按照原來那種非精準營銷的方式，所需的費用、資源，廠家根本承受不了。
對此，王凌志指出，企業要建立泛渠道系統，以便在更多地方實現分銷，但不是所有的商品都要進行全分銷，什么樣的商品進什么渠道，進哪個地區，甚至進哪一個社區，都要通過數據收集和市場調研找出答案，跟上消費者的變化。
“不跟你的消費者一起走，最終被拋棄就是你們。即便你就是跟他走的，沒有清晰的定義和認識，一樣會被拋棄。”王凌志說。
實際上，果蔬清潔劑的例子并不是真正意義上的O2O，但它帶來的啟示是，O2O在倒逼廠家和零售商去解決配套的問題。
零售商要認識品類定位、服務定位和商品定位，應該把該產品定義為服務產品，通過引進與水果相關聯的商品，提升終端店的服務粘性。如果零售商后續不重視，不建成系統化的東西，就會出現銷量不好，產品下架的情況或者淪為展示的工具。
對廠家來說，產品鋪進水果店不僅僅是為了增加一個銷售渠道，關鍵是利用水果店擴大品牌影響力，提高營銷效率。廠家要更上一個層次看自己的產品，研究如何將產品做到極致，研究消費者在哪些渠道，怎樣才能有場景化的實際體驗，而不做一個人云亦云的產品。
擅用O2O思維
沒有能力做O2O轉型的企業也并非只有干瞪眼的份，在王凌志看來，沒有辦法做到全部O2O的傳統企業可以搭乘O2O的便車，為O2O做得比較好的企業提供配套的價值服務。
原來生產鎖的廠商可以繼續賣鎖，只不過賣鎖的地方變了，不用非要進五金店，可以放到日日順的平臺去銷售，還可以在PC端、移動端上進行銷售。生產廠家繼續做這個行業的隱形冠軍。
“企業要做好自己的定義，你是一個標準的配件，還是一個戰略的補充板塊？如果只是標準的配件，那你只能賺標準配件的錢，你是戰略性的補充板塊，那你就賺那個板塊的錢，你是全鏈條，那就賺全鏈條的錢，別去抱怨。”王凌志說。
傳統企業還可以利用O2O思維撬動零售商和消費者。悅易的核心競爭力是動銷管理，在他們服務客戶的過程中，他們就很擅長運用O2O思維去撬動零售商。
以護膚品牌“悅肌”為例，品牌創立初期，一無品牌拉力，二無渠道推力，要進入現代渠道并非易事。悅易如何利用O2O思維幫助悅肌撬動終端渠道？
首先，在互聯網的沖擊下，線下的實體店也在尋求通過商品結構的變化更加精準地去滿足消費者的需求。悅易于是基于當地的消費者，幫助門店進行商品結構診斷，了解消費者需要什么樣的商品。第二，通過針對會員的服務與體驗增加會員的粘性。這跟靠進貨折扣和終端促銷力度進入渠道的傳統做法相去甚遠。
“實體店有個核心優勢，服務和體驗都是具象的，門店可以植入互聯網技術，開通WIFI端口，讓消費者免費沖浪，甚至一上去就直接連接網上商城讓消費者有更多的商品選擇，然后提供周邊商圈多少公里內可以送貨上門等服務，這實際上是打開了O2O的一個端口做服務和體驗。”溫忠偉說。
悅肌在CS渠道里的定位也是服務體驗型的商品，悅易開創了會員服務體驗新模塊，除了做洗臉、敷面膜等傳統的專業護理服務，還提供道具、提供娛樂化的服務體驗方式；比如給門店配備茶葉，用來招待顧客，加強顧客店面服務；提供扭扭稱，讓消費者除了稱體重，還能做一些輕運動；提供帶有APP的膚質測試儀，吸引顧客定期到門店進行測試等等。
“我們完全不是按傳統方式去賣商品，而是通過服務和體驗的手段幫店家做會員營銷和服務。而我們這種做法也會倒逼門店去思考，到底如何選品才能更加精準，怎么通過服務和體驗加強會員的粘性。”溫忠偉說。
悅易的這一套做法，也使得其所服務的品牌進入渠道的高門檻完全被消除掉，他們也有了更多的主動權去挑選產品擺放的位置。
“悅肌主要進入的是全國大型的CS店，CS渠道最缺這套能撬動門店運營創新的模式，只要下定決心，他們反而會比屈臣氏、商超等系統轉得快，因為體量沒有那么大。”王凌志說，這是悅易做O2O模式前端的一個探索。
