這些案例，這些事情每時每刻都在我們的門店發生著，熟視無睹就是瀆職。千里之體潰于蟻穴，零售運營從某種角度來說就是總部和門店斗智斗勇的一個過程。門店總在想盡一切辦法鉆公司制度的漏洞讓自己的利益最大化。
①某專賣店每月均能完成銷售額目標，完成率都在100%和110%之間
事實：
每月都能完成目標，績效表現不錯。但是每個月都完成得差不多，貌似有一支無形的大手在掌控著銷售節奏。
洞悉：
1、目標定低了，給了門店預留銷售的操作空間。一種情況是年目標就定低了，造成每個月分解的目標也低了。而很多公司的月目標必須忠實于年目標，不能絲毫修改。另一種情況是月目標的靈活度不夠，明明可以多完成一些但是為了滿足公司的“規則”只能定低。目標的靈活性和嚴肅性之間缺乏平衡，年目標必須強調嚴肅性，而月目標可以稍微靈活一些;
2、說明銷售還有提升的空間;
3、店長和目標制定者都有問題：可能是目標制定的策略就是偏低，或者目標制定者和店長有某種關系或其他。還有就是目標制定完后的審核者也有問題，他沒有起到把關的作用;
4、薪酬制度可能不利于向上銷售。例如完成100-120%之間獎金1000元，完成120-150%之間獎金1500，這種績效考核就會出現店長找平衡的情況;
5、上述幾種情況都可以歸結為銷售追蹤失效。不管是目標定低了還是績效考核有問題，都可以通過銷售追蹤來彌補，管理者對門店追蹤到位了，門店自然不敢造次。記�。轰N售首先是追出來的，其次才是分析出來的。
危害：
最大的危害就是不能銷售最大化，不能最大化的發揮門店追銷售的動力。另外還會造成門店間不和諧，目標制定高了還是低了，每個店長心理都有一本賬，不說并不代表沒有意見。
方案：
1、梳理目標制定流程
2、重新制定月目標或年目標
3、加大銷售追蹤的力度、方法和手段
4、評估績效考核制度。
②某個服裝店每個月的最后幾天均有不同程度的銷售下滑
事實：
事實就是日銷售額在下降，當然有時候絕對銷售可能沒有下降(因為有周末、促銷等因素的影響)，最好是看日加權銷售額這個值(這個方法在我的書【數據化管理：洞悉零售及電子商務運營】中有介紹，或者購買我的【零售店鋪銷售追蹤|預測|分析】模板也可以直接生成這個值。在我的微博主頁上有購買鏈接)。
例如某個店鋪6月22-26日的日均銷售2.5萬，6月27-30日均銷售3.0萬，看起來最后幾天絕對銷售是上升的，其實加權銷售額是下降的，因為27和28日是周末，對于傳統零售來說一般周末是銷售高峰(傳統電商則相反)。
月末踩剎車，從數據上來看就是這種典型走勢圖：
洞悉：
1、最后幾天的排班可能有問題或者商品上新、陳列等問題，還有可能是員工狀態松懈。
2、店鋪最后幾天在踩剎車，踩剎車的原因可能是已經或接近完成月目標，或者是完成本月目標一點希望都沒有了......
3、店鋪在轉移銷售，為下個月預留銷售。常見手法是將最后幾天的銷售不錄入系統，有的店鋪甚至會將已經錄入系統的訂單做退貨處理，等下月初才錄入從而達到轉移銷售的目的。
4、銷售追蹤有問題，管理者沒有從數據追蹤到店鋪的這種異常狀態。很多基層的銷售管理者只會追數字，不會管銷售。
危害：
包括店鋪管理失控，不利于銷售最大化。銷售數據混亂，不能反應真實的銷售狀態。我曾經對一個服裝企業的月銷售進行了分析，發現每月因為月末踩剎車和月初放松這兩種現象就能影響當月2%左右的銷售額。
方案：
1、制定轉移銷售的處罰制度
2、加強銷售監管，盡量杜絕這種行為的發生，密切注意退貨率這個指標。一經發現，輕者請“喝茶”，重者必須處罰，對于負有監管責任的督導、區域經理等也需要連帶喝茶。
3、建立月末銷售追蹤制度，由專人做數據分析，專人做追蹤。踩剎車不僅僅是店長的問題，有時候我們還要防止區域經理踩剎車，畢竟都是同一個利益共同體，所以需要專人或制度來追蹤。
③每到月底最后幾天，店鋪80%銷售額基本集中在兩名店員身上
