由于筆者工作性質的緣故，經常會被很多經銷商朋友問到譬如如何做市場、如何管理業務團隊、如何提升員工積極性的問題。由此類問題，引發了筆者對經銷商企業公司化運營的深入思考。

對于白酒企業而言，經銷商資源的優劣往往決定了企業市場運作的成敗。而對于經銷商企業主自身來講，除了與具有優秀品牌資產和卓越營銷管理能力的廠家合作外，經銷商企業自身高效的運營管理能力也是經銷商企業成功運作的核心條件。伴隨著中國營銷管理的不斷變革，白酒行業也不得不接受變革的洗禮。經銷商企業在經歷公司化運營的過程中，其管理升級是痛并快樂著。

案例分享——經銷商企業管理升級之痛

Byb品牌經銷商劉總，在當地也是老糖酒了。過去是從批發部一路走過來，曾經靠強大的分銷網絡和厚道做人的態度成功操作了D品牌�，F在在其本地白酒行業也是有名的經銷商。如今自己公司化運營的公司已經成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見好轉。

經過了解得知劉總過去自己經營傳統批發部的時候，親自帶領一班子弟兵競然把一個名不見經傳的D品牌在當地市場做到了5000萬�，F在自己已經公司化運營2年了，操盤手(職業經理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見起色。

劉總的公司從傳統批發部模式經營向公司化運營升級時到底遇到了什么問題，該如何解決呢?帶著這個經銷商企業管理升級過程中產生的共性問題，我們展開了調研思考!

企業管理升級問題出在哪?

老板思想觀念問題

劉總一直是憑借自己敏銳的商業判斷和勤奮的做事態度將自己的生意做大的，雖然生意已經從當年的小打小鬧升級到今天的公司化運營，但是目前只是做到了硬件的升級而自己軟件(思想觀念)還沒有升級配套。

劉總凡事還事必躬親，沒有充分放權。究其原因是因為劉總的事無巨細導致新聘請來的操盤手因自己沒有發揮空間而辭職。公司化運營更多的是體現在老板擁有正確的戰略判斷下的群策群力，而非個人英雄。

由獨斷專行的個性導致的戰略判斷失誤

在營銷模式和品牌推廣模式飛速發展變化的酒類行業對企業主的戰略判斷能力有較高的要求。當企業主對企業或行業的未來戰略判斷出現失誤后，企業經營的悲劇也就隨之而來。在歷經多年成功的洗禮后，劉總仍然采用當年做D品牌成功的大分銷(大流通)模式進行BYB品牌的運作，對于日新月異的市場和消費者來說其影響力微乎其微，自然市場和品牌推廣效果就不見起色。

在引進職業經理人后雖也給與相關支持，但在重大問題的決策上其仍是獨斷專行，不能采取建議。例如從公司發展的角度看，職業經理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業務拓展面、做大公司的運營平臺等均被劉總給畢掉了。劉總仍然推行“要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見起色也就不足為奇了。

廠商合作模式帶來的困惑

劉總運作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導下的產品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優點在于市場運作自主性較強，經銷商不受廠家過分管制;缺點是得不到廠家在市場和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對市場投入資源的核心問題。

員工隊伍老化，新生力量難以融入

公司的銷售隊伍當中70%的人員都是當年跟其在批發部里送貨的送貨工發展起來的，這些員工的忠誠度和工作態度沒的說。但作為銷售骨干其銷售技能和個人素質普遍不高。

通過其他渠道招聘來的銷售人員因為短時間不能融入劉總的子弟兵隊伍，入職一段時間后就辭職走人了，最后所剩無幾。究其原因是劉總的子弟兵隊伍經過多年的磨合已經形成子弟兵文化，外來員工很難融入。

運營管控制度建立不合理

硬件實現公司化運營的公司，軟件系統還沒有升級。目前員工還停留在過去送貨工的死工資制度里，沒有獎勵、沒有績效、沒有目標。

日常運營中，銷售人員沒有提成激勵，沒有過程管理制度。在這個終端為王的時代，其銷售人員還在靠幾個二批混飯。根本無法實施終端網絡建設和渠道深耕的渠道發展要求。

企業文化扭曲，老板價值觀與員工價值觀相左

通過長時間的對酒類經銷商的研究發現，大部分早年發展起來的經銷商企業基本沒有企業文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。

劉總的價值觀更能認同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現積極，但對公司的經營和發展沒有任何幫助的人)的人，對于那些對公司發展獻計獻策思維活躍的人不是很認同。由于價值觀的差異導致有戰略思維的人在公司很難生存下去，因為這樣的人在公司老板價值觀下往往被認為只會說不會做的人，屬于務虛型人才。

經銷商升級管理系統的幾個途徑

企業的管理升級主要靠核心的管理工具去實現。歸納一下對經銷商企業管理既實用又有效的管理系統包括人才培養系統、薪酬管理系統、績效考核系統、獎勵機制和企業文化(價值觀)塑造系統。通過這些系統的有效植入，可以提高經銷商公司的運營管理能力。

通過建立人才培養系統有效推動管理升級

首先明確一個觀點，這個世界沒有真正意義上完美的人;在人無完人的基礎上，做為企業主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優勢明顯的人弱點也很明顯。一方面要允許下屬范錯誤，另一方面也要懂得保護下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。

人才培養系統的建設，對于經銷商企業來說還是個全新的命題。一方面由于企業規模的問題，很多經銷商無法建立人才培養系統。另一方面由于經銷商企業自身運營平臺比較小，很難吸引高質量的人才加入。但是，作為已經發展起來和正在準備崛起的經銷商老板來講必須將人才培養系統的建設上升至戰略高度。

對于劉總的公司來說，頻繁的業務人員更換，直接導致了渠道內客戶的不滿，很多原來的老客戶都因為頻繁更換業務人員導致的遺留問題拒絕與公司合作。從這個角度看，人才培養的系統建設問題勢在必行。人才培養系統的2個支撐點：

1、內部培養

內部培養是根本的人力資源解決之道。縱觀國內外的大公司，基本都把人才的培養建設作為戰略來抓，在筆者接觸過的大型酒企中，決大部分企業高層管理者都來自企業的中基層，在企業任職均超過10年以上。對于經銷商公司而言，只有建立起有效的內部人力資源培養機制才是實現企業管理升級的根本。人員的整體素質的提高，就會推動企業管理的有效升級。在建立內部培養機制的過程，一定注意要做好員工職業上升通道設計，如果忽視員工的職業上升通道設計，被培養成長起來的員工因為能力指數的增長導致擔當的膨脹會尋找另外的企業去滿足膨脹。會導致一個結果就是辛辛苦苦培養起來的員工卻是在給競爭公司做嫁衣，得不償失。