我們經常可以聽到經銷商訴苦：資金不足!因為資金不足影響了他的生意進一步做大;因為資金不足影響了他每年少賺很多錢;因為資金不足迫使他每次參與廠家的活動時少發了很多帶促銷力度的貨;因為資金不足在年底時甚至因此完不成廠家額定的任務……等等�，F實中我們也經�？吹浇涗N商為籌措資金的事焦頭爛額、到處借債，特別是年關將近，貨物旺銷的時候，許多經銷商還因此借高利貸度日。事實又是怎么樣的呢?經銷商怎么樣才能終結這種總是鬧“糧荒”的日子?
造成經銷商資金短缺的不外乎以下幾種情形：
1、經銷品種過多
這種情形最常見，也最不為經銷商自身所察覺。對經銷商來說他所做的每一個品種肯定都是賺錢的，要不然就不會去經銷了。想法很正確，而做法非常不可取。
以筆者自己所管轄的一個縣城經銷商為例：在經銷我們的品牌之前他大概是10萬元的流動資金起家，因為我們的品牌資金周轉速度快，占用的資金不多，就算10萬元的滾動資金也不覺得資金吃緊。因為資金的寬松他覺得不能讓錢閑著，半年后他又接了福建的一個啤酒品牌。啤酒是需要做酒店的，尤其是他那種相對來說定位于中、高檔的啤酒品牌，這樣資金一下子變得緊張起來，但因為我們的品牌占用資金很少，貨物又周轉快，出來的利潤也是月月看得到，苦熬了幾個月他終于又緩過氣來，馬上又接了湖北的一個花生奶品牌;后來又接了一個河南的蘋果厝、一個方便面品牌、一個我們后來上的需要做酒店的白酒品牌，越做越感覺到吃力、越做越感覺到沒錢打款，及至后來連籌錢打我們那種周轉快的暢銷產品的貨款也不夠了。為什么?資金都被他經銷的這些品牌的庫存以及酒店壓款給壓死了!
他做的這些品牌賺錢不?肯定賺錢!只要貨物賣掉就是錢。但貨物的周轉速度始終是有限的，而沒有周轉的貨物就算賺錢又能夠賺多少錢呢?市場的形勢也并不是計劃經濟時代只要貨物拖回來不用卸車就可以收錢，是需要自己花錢、鋪貨去運做市場的。他把賺錢寄托在貨物賣掉后的美好愿望中去了，忽視了貨物最基本的周轉速度概念以及市場運做的基本風險，是一種烏托邦式的設想。
因為危及了我們品牌的市場安全和市場拓展，筆者在幫他做了分析并下了最后通牒后(要么他退出我們品牌的經銷權，選擇別的品牌，要么選擇我們的品牌，砍掉一些無關緊要的品牌保障我們品牌的資金供給)才“忍疼”割愛，放棄了一些品牌的經銷權。
2、貪吃促銷政策
一說做促銷，許多經銷商狠不得四處借債把那些帶促銷政策的貨物拖回來，尤其是那些暢銷品牌。
所謂什么事情都有個度，要學會適可而止。廠家做促銷當然希望回款越多越好，但真正做市場的廠家也懂得促銷的限度，真的你拖那么多貨物回來消化三、四個月不見拖第二批貨，廠家的業務和高層也會把你這個市場打入非良性市場的深淵，以后的支持也會減少;而那些帶促銷政策的貨物在你的倉庫里躺上三、四個月影響資金的占有不說，這舉債資金的利息也抵消了你的利潤，你還是沒有賺到錢!當然，對于那些心懷鬼胎的無良品牌來說，他本來就沒打算在你這個市場長久堅持下去，你哪怕壓上兩年的貨他也會拍手歡迎，只是你要想他退、換貨或者解決市場不動銷問題恐怕就再也找不著人影了。
3、喜歡賒銷
做酒店的賒銷有時是不得已而為之。但酒店的賒銷也要講究學問，不是無限制的無底洞賒銷。大凡在市場上有點影響力的經銷商，在其所生存的市場上也多半是大債主之一。超市壓款、酒店壓款屬應該;對流通渠道的重點大戶賒銷屬正常;對單位等政府部門的賒銷是迫不得已;反正賒銷的理由也是千百條。
從經銷商的內心來說，除了市場的需要外，賒銷說到底能賺錢也是經銷商內心深處的一個私密想法。不是說經銷商都有點惟利是圖嗎?只要看到有錢賺經銷商往往不由自主地就陷進去了，直到發現這是一個陷阱想退出時已經來不及了。
伴隨著高利潤的賒銷也往往伴隨著高風險!經銷商如果對此預估不足，一旦掉入賒銷的陷阱，資金能夠不緊張嗎?!
我的一個做高檔產品的經銷商對特通渠道的運做情有獨衷，只要是特通渠道要貨，再多的賒銷也敢放;而對于流通渠道，那些明明可以快速回款的貨物也覺著賺錢不多始終興趣不高;所以對他來說就是一年四季沒錢往公司打款，一年四季的資金運做都是很緊張。他就不懂得借用二批的資金去做特通渠道，越想自己得到的高利潤年底算帳時越是沒有得到。
4、自視過高
有多大的能耐做多大的事。但有些經銷商往往不自量力做一些超出自身承受能力極限的事情也導致資金鏈運轉不暢。
筆者認識一個做某長城干紅代理的經銷商，剛開始接手該品牌在自己所生存的市場的代理權時因市場情況熟悉，不到兩年，該品牌就成為其所代理地區第一紅酒品牌，也賺了點錢。廠家看其市場運做能力尚可就把整個省的商超(主要指連鎖性質或當地的大超市)的供貨權全部交給他。原以為這是個“香餑餑”，不到一年時間該經銷商就出現了資金鏈嚴重短缺的情況，超市的資金占用過大(尤其是春節旺銷期間)遠遠超出了其資金承受極限。隨后引發的因三個月未發放員工工資導致的罷工、辭職事件以及無錢給其它品牌打款導致的缺貨事件使得他元氣大傷，最后不得不終止與該紅酒簽定的全省性商超供貨協議，重新撤回本土作戰。
這是一起典型的目標過高、戰線太長導致的資金短缺案例。不是說這種事情就不能做，而是一定要估算好自己的承受極限。我們一些小經銷商往往也掉入這樣的陷阱，本就不多的資金卻非要直供轄區所有的超市貨物，并且全網絡覆蓋作戰，不偏重自己的優勢，不知道“食物鏈”的重要性。
自視甚高的結局當然是自找苦吃了。
5、不動腦筋
經銷商做生意要學會把握機會、借用資源。有些經銷商頭腦轉得非�？欤S多廠家業代還沒搞明白的事他腦袋里已經轉過幾個彎了。但經銷商有個通病，在算計廠家的時候腦袋很管用，而在盤點自家經營狀況的時候卻又是一筆糊涂帳了，尤其是那些中、小型經銷商，年頭到年尾沒為自己算過帳，即不知道自己的虧損在哪里，也不知道為自己賺錢的產品到底賺了多少錢?如果是這樣的經營水平，資金的流向和使用又怎么能保證其合理性呢?又怎么能不犯做生意總是感覺資金短缺的“老毛病”呢?
