蔣老板一直是某一啤酒企業的功臣(當然他也以功臣、元老自居)。在公司開拓疆土的時候，他打下了河北衡水地區整個銷售的局面，銷售一直是由他在控制。但由于其經營白酒，白酒的銷售區域較大，而啤酒銷售區域一般劃分較小，所以他以白酒的銷售區域當作了啤酒的銷售區域，這樣，竄貨到其它區域乃至砸價成了他認為是理所當然的事情。該啤酒企業由于周邊還沒開發，雖然屬違規，一直也沒對其進行懲罰，將其行為當滲透、流通看待。

可是公司由于該企業銷售的迅速發展，正在尋找一些新的經銷商來共同與蔣操作衡水市場，沒有給蔣老板總代理權的打算。結果，蔣老板認為企業不尊重他的成績，于是將竄貨砸價變本加厲，并且開始聯合其他一些區域的經銷商來對抗企業。李總經理經過市場考證，深思熟慮后將蔣老板的經銷權給取消了，也就是我們經常說的：“將經銷商給‘砍’了”。

可是，“砍”了以后，蔣老板氣憤難消，在李總經理于該區域新選的經銷商聯合召開訂貨會之際，召集一幫經銷商來鬧事，并且拿來一瓶經過他處理的啤酒，說質量有問題，經營該企業的產品會出問題的，這樣會對消費者也不負責任，讓準備訂貨的經銷商不要經銷該企業的產品。結果鬧得沸沸揚揚，雙方不歡而散。

企業在“砍”經銷商時，有可能會出現很多類似的感情破滅，最終雙方均受損的現象，弄不好，還有可能見媒體，上法庭。以上只是其中的情況之一。我們想砍掉大經銷商時，該如何正確進行和處理，仍能好聚好散?

這是一個非常棘手的問題，并沒有絕對的好辦法。但是，進行充分溝通，想一些比較周全的辦法，必要的時候站在對方的立場，考慮雙方利益的共同發展，這是非常重要和必要的。

由于經銷商成長發展觀念不強，已經不適應某企業的市場拓展和改革，于是，某企業曾有在遼寧某區域做過成功的砍掉不良經銷商的案例，讓我們來看看該區域經理是如何考慮和操作的：

一、前期做好銷量預測，并準備好由周邊區域暗中暫時頂替

在作好砍掉不良經銷商的思想準備之時，就應該開始著手尋找周邊經銷商來作為替補。當然，有的時候經銷商并不會察覺，因為是在周邊市場，該經銷商之外的區域的“圍剿”行動，避免了還未開始行動就產生很大沖突，從而使廢黜擱淺;即使經銷商察覺了，他也沒有理由可講，只是會更加小心了。所以，在周邊來開發新市場和經銷商，是廢黜經銷商的前期最好辦法之一。

改革都是有陣痛的，但是，渠道改革，經銷商的甄選卻是不允許陣痛而出現銷量下滑的情況。所以，前期做好銷量預測，充分預計到砍掉一個大經銷商可能損失的銷量，然后還必須讓其它的經銷商補回來。找好后備隊伍，讓市場不受影響，被競爭對手抓住機會，讓銷量仍然堅挺，這些責任都可能完全要由區域經理來承擔。所以，區域經理一定要前期作好相當充分的準備。

二、終端通過公司的資源進行瓦解

為什么現在“倒著做渠道”、“終端導向”、“深度分銷”、“終端服務”等觀點這么火?各個企業如追風一樣來追逐這些思想?其實還都是順應了更加為消費者服務的原則，抓住終端，就更接近了消費者，就更獲得了核心競爭力，如果先做，就體現出了差異化。

如果在進行經銷商經銷權的取締時，同樣可應用該思想：公司在已決定取締經銷商經銷權之前，就應該以各種不同的名義(如幫助鋪貨率的提高、生動化的改善等)來加強經銷商區域終端的服務，進行終端店的或拜訪或調查，獲取終端店的資料、銷售情況、位置、產品結構、人流量等等。逐步瓦解經銷商的根基。

當然，如果該類要取締經銷權的經銷商，本身就是一個流通商或坐商，從來都不關注終端的，那就更容易了，本身根基不穩，是不可能在市場上取得長久的經銷地位的!

三、重新劃分銷售區域。在區域里面選取新客戶，由新客戶取代

經銷商不會輕易讓公司來“滅”掉他的，一經覺得公司的任何一點風吹草動，肯定會想一些辦法，進行搗亂。在由周邊經銷商暫時頂替之時，企業還要詳細研究，做好幾手準備。除心平氣和，進行好言商談之外，還要準備其可能因為被企業弄得“猝死”而做出一些出格的事情，這個時候，第一步已經走出去了，就一定要走到底，不能猶豫!

新客戶可從經銷商的原二批中較優秀的提拔，或者按選取新經銷商的原則來選取。這個時候，就最好只選合適的，能認真做市場，有一定的市場和配送能力的經銷商就行，不要再按一貫的只顧實力，不顧后果的老方法來選取。

“只選合適的，不選最大的或最強的”，這是現在最流行的經銷商選取原則。

四、加大終端促銷，穩定銷量

在新的經銷商盡快切入之時，考慮到過渡期，可進行一些終端促銷活動，便于新經銷商盡快鋪貨，將原來經銷商的空缺補上，同時，有了一定的促銷政策，也有可能讓原來的經銷商想利用自己手上的產品進行搗亂成為不可能或將該不良結果控制在最小范圍，也便于終端店盡快接受新經銷商。

如果還想讓新經銷商盡快建立地位，擴大影響，企業還可適當投入一些資源，與新經銷商一起開產品訂貨會，來吸引人氣，將其網絡短時間內最大化、市場影響最大化。從而滿足了銷量要求。

五、適當投入消費者促銷

消費者促銷，還是區域經理為擔心銷量受影響，而采用的與終端促銷同樣目的“雙保險”。同時，也借幾個方面的影響來擴大新經銷商的影響力。

以上是對經銷商的經銷權被取締后，我們通常采用的步驟和方法。如果對其進行引申，我們還可以采用以下一些更深的應對措施，將該類事情更圓滿解決：

一、條件允許，可由公司臨時派駐辦事處或聯絡站協調其業務

如果我們并不想讓新選取的經銷商做得很大，或者刻意來提高其地位，那么，我們就可自己進駐這個市場，在前期共同操作市場，這也是前車之鑒，讓企業一開始就能將自己的管理滲透到市場，便于掌握的控制。成立辦事處、聯絡站、派駐更多的業務員來分管渠道和終端甚至促銷，都能將被取締經銷權的老經銷商，基本沒有了再翻盤搗亂的機會。

這種方法，其實，也就是基本改變了原來的傳統批發方式，讓企業開始切入市場，協助經銷商來管理市場的方式。這也是隨著市場變化，企業進行轉型，對渠道有更深認識的結果。

二、如有可能，可讓老經銷商轉型

很多時候，企業要取締老經銷商的經銷權，是因為在某些方面經銷商已經不適應市場的發展，但是，任何一個經銷商都還是有其合作價值的，我們可以作一些詳細分析，找到經銷商某一可繼續合作的方面，進行繼續合作，這其實也是取締經銷商經銷權的一種。如讓經銷商繼續進行配送，成為配送商(這個時候不是經銷商而是配送商了);重新審定，先取締經銷權，再共同協商成為某單一品牌的經銷商(先下崗，再重新上崗)等等。

“再見亦是朋友”。如果真能讓被“砍”掉的老經銷商有這種脫胎換骨的新生，有新的方面的合作，這是最好不過的。這樣，將“砍”的不良結果控制在最小限度。

三、把經銷商“空投”到新市場、新區域

每個公司都有一些戰略性的重點銷量區域市場，也有戰略性的重點占有率區域市場，還可能有戰略性的重點開拓市場、重點利潤市場等等，如果該老經銷商已經不適應在重點銷量區域市場存活，那我們可以針對企業這么多不同的市場，“空投”到其它如重點開拓市場(這類被取締經銷權的經銷商往往都是開拓市場高手)或者是重點占有率區域市場去，讓其繼續發揮其作用。

如果，企業現在并沒有這種劃分，那么，區域經理還可將其投放到相鄰區域中，讓其繼續成為開疆拓土的“新元老”。

一般來講，現在企業并不興取締經銷商，更多的是讓經銷商轉型。所以，我們更多的是利用公司的理念與經銷商進行交流，讓其進步，共同進步才能更快更好地達成目標。這也促成經銷商要能了解到“現實就是現實”，不要試圖力挽市場進步的狂瀾，停步不前。如果不進步，遲早都是會被市場遺棄的結局。我們應該讓經銷商朋友們記住，到時不是企業來解決你，市場自然也會將你無情淘汰!