筆者此文討論的是葡萄酒零售商應如何去應對和搭建與供應商的合作模型，以及自己庫存的問題。
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1、讓第三方和供應商來分擔服務
9年前做葡萄酒工作室時，筆者會考慮要不要給這個小公司配置一輛配送車，一個送貨人員，當時10多個單品的銷售也會有10多萬元的庫存備貨。而如今經營葡萄酒門店，并有200個左右的單品，以及與10多個供應商有合作，面對庫存的控制和管理一開始也是一片混沌，能做的只是用手上僅有的資金試著去做可以做的事情，但在長期與不同供應商的磨合中，從4年前開始，筆者門店的庫存總量旺季和淡季都是一個均線——在售陳列酒款100多個SKU，900多瓶葡萄酒，12-15萬的一個庫存金額。筆者已經把許多服務打包給了互聯網的應用工具及供應商來分擔。
歷經2019年春節高峰，筆者第一次意識到零售門店應該不是一個基于庫存賣貨的終端，說自己是一個零售商，不如說門店在不斷進化的過程中更像一個面對各種各樣零售消費者的零售平臺商。門店是筆者與消費者建立聯系和溝通、提供體驗和售賣服務的平臺，能讓買賣雙方基于真實葡萄酒消費場景進行深入了解和溝通，把每一個消費者留住是門店的必修課。
分享一組2019年1月的數據，筆者門店當月總計銷售瓶數近9000瓶葡萄酒，其中800多瓶時客戶到門店自提，快遞、閃送、貨拉拉送達約1000瓶，剩余的6000瓶由各種不同類別不同類型的供應商一起協助筆者完成配送，且這些客戶均是私人客戶。最多的一天，筆者可能會通知8-10個供應商協助完成銷售工作。
許多人認為這樣會有客戶流失風險，但實際上，當門店價值大于私人客戶價值的時候，大多數的供應商都不會挖門店的墻角。于顧客而言，只要價格、產品、服務都滿意，同樣不會想著繞開門店去找供應商買酒。其次，發貨的時候筆者會讓供應商發貨人留門店的信息，這也算是一種小的防范技巧。但最關鍵還通過門店的價值來鎖定上下游，這也是筆者把更多精力集中在和客戶建立良好的溝通所帶來的結果。
門店做門店擅長的事，供應商做供應商擅長的事，緊密的合作會把各自的有效服務價值都做到更大化。門店的上端鏈接著10-20個不同葡萄酒產品體系的供應商，下端鏈接著幾百甚至上千個各種各樣不同風格不同類型不同需求的消費者，門店成為了一個集成點，因為合作，旺季時哪怕一天賣4000瓶酒，筆者做的最大量的工作依然是與客戶溝通。因此哪怕一天有10個地方需要送貨，一個小門店的工作量也是能夠負擔的。
2、關注長尾需求，保持隨時調貨的能力
平臺化門店應在經營中爭取做到人無我有，人有我優，在沒有辦法優的情況下，放棄，珍惜自己的時間和與客戶的溝通距離，主推優勢產品。
舉幾個簡單的例子，很多朋友問筆者門店賣不賣某大牌葡萄酒，其實門店是不賣的。但有一位購買某大牌目的明確的熟客提出孩子滿月需要20箱時，門店當然要賣!當然，門店日常產品庫里是沒有這個商品的，只有在有訂單時才會快進快出，這得益于對供應商貨品信息的收集和整理。
再舉一個例子：門店的多樣性產品結構基本能滿足客戶的需求，但偶爾也會發生定向需求的客戶。此時，當你與客戶還處于相對陌生的溝通狀態時，筆者建議是盡量是幫助和解決客戶的明確需求，如果是實在沒有途徑找到的，放棄并站在客觀和專業的視角積極的引導性溝通，這是必須要做的工作。
多留意在合作供應商的產品庫是筆者經常在做的一件事情，多數與門店合作的供應商都會有幾十個甚至上百款產品，考慮到門店和消費市場的需求，一般一個供應商選6-8款居多，也會有選幾十個單品的進口商。那么剩下的呢?筆者會以門店的隱形長尾而存在，如勃艮第和單價1000元以上的酒款，或者是500元以上相對低頻卻能用于滿足中高端價值客戶的酒款，就應在產品庫里有一定的比例。
其實，無論以什么方式賣貨，總是要控成本，控庫存的。讓自己的商品具有一定的彈性，呈現出一種什么酒都可以有的狀態，或許能幫助酒商解決客戶碎片化需求與門店有限庫存的矛盾，有助于門店不斷的去積累長期性的價值客群。
