最近老田在跟一些企業的管理人員交流時，發現很多企業在績效管理層面遇到困境，老田最近恰好讀到《中外管理》的一篇關于人員績效管理的文章，拿出來跟大家分享一下。
企業將績效視為管理中最核心的環節之一，建立并不斷完善績效管理體系，也有不少成熟的績效管理與評價工具被廣泛地應用在企業的日常管理流程中，并頗有成效。然而時至今日，曾經發揮重要作用的工具效果正在不斷減弱，甚至導致企業的管理與發展陷入瓶頸。
如果仔細觀察就會發現，無論什么樣的組織都存在這幾類員工：業績突出又能配合管理的“得力”員工;能力強但很難指揮的“傲嬌”員工;業績一般但積極主動配合的“聽話”員工，以及業務能力不強且不好管理的“落后”員工。
企業通過對績效的管理可以比較輕松地將第一類和最后一類員工區分出來，同時，對待這兩類員工的管理策略也是比較明確的，優秀員工依據為企業做出的貢獻大小能夠得到一定程度的獎勵，而不理想的員工會從組織中清除出去或遠離企業經營的核心環節。然而對于中間兩類員工來講，單純的績效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。
在人與組織關系重構的趨勢和背景下，僅僅通過績效管理顯然無法有效保證組織目標的實現和對核心人才的吸引、保留、激勵，企業必須從績效管理走向對“人”的全面管理。
“人”的全面管理時代到來
心理學研究普遍認為，一個工作行為的產生主要會受到兩個因素影響：個人特質和外部環境。個人特質代表的是行為主體的知識、技能、性格特征、動機等因素;外部環境則代表行為主體所處的自然環境和社會環境。人通過將外部環境的要求和內在動機相結合，根據自身的能力狀況，采取某一種工作行為，并為隨之帶來的工作結果負責。
如果要實現對人的全面管理，就需要拋棄只針對工作結果的單一模式，為績效產生過程中的每個因素分別建立具有針對性的管理體系，利用至少包括勝任力評價、價值觀評價和績效評價三維度的復合型模式對個人特質、外部環境和績效實行全方位的管理。
隨著80、90后逐漸成為企業的主角，就業與離職的趨勢正在悄然變化，薪酬已不再是決定人才去留的唯一條件，更多的人開始關注自己與企業是否“三觀相符”，是否能在組織中實現個人價值。
企業在管理中也經常會遇到，業務能力突出的員工卻不努力，一般的物質激勵無法達到明顯的效果，在深入了解后發現問題常常出在他們不認同所處的組織環境，或者說他們的個人追求、價值觀與組織所倡導的產生了不一致。這導致員工認為，組織無法滿足個人的內在需要，組織目標的實現也不能體現真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。
